【正文】 數(shù)據(jù)質(zhì)量 ：高－自動從第三方的賣主那里取得 數(shù)據(jù)收集人 ：營銷部分析師 XXX 基線： 最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在 59%左右 . 目標(biāo)值： 第一季度： 65%，第二季度： 68%， 第三季度： 72%，第四季度： 75% 基本原理： 取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力． 各種行動： １．季度性的促銷活動 ２．顧客關(guān)系管理項目 ３．顧客服務(wù)培訓(xùn) BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板 6S評價指標(biāo)計分 量化指標(biāo) 與目標(biāo)值比較 上年實際數(shù)據(jù)（鼓勵增長） 本年預(yù)算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解） 非量化指標(biāo) 與以前情況比較 集團管理層根據(jù)利潤中心的實際情況提出個性化總體要求 行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)（有待研究） 業(yè)績評價體系 業(yè)績合同方式 個性化評議指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 納入 業(yè)績合同 量化指標(biāo) 非量化指標(biāo) 財務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) 集團有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤中心總體要求指標(biāo)完成情況打分 落實戰(zhàn)略目標(biāo)，可以上年實際與本年預(yù)算加權(quán)值為計分標(biāo)準(zhǔn) 總體要求 業(yè)績評價體系 業(yè)績合同方式 備注DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! 核心客戶指合作時間較長、信用良好，與其的交易對公司影響較大的客戶。 如果不能固化為經(jīng)理人和團隊的思維方式，6S將成為一件被動應(yīng)付的差事，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 管理報告體系的功能與特點 管理報告體系 — 損益表分析 — 資產(chǎn)負債表分析 — 現(xiàn)金流及綜合分析 — 業(yè)務(wù)分析 管理報表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu) T1 T2 管理報告體系 損益表分析 損益表 (一般 ) 營業(yè)額 分析表 毛利率分析表 營業(yè) 成本明細分析表 工 業(yè) 經(jīng)營 利 潤 分析表 損 益表 明 細 按利潤中心 一般及行政費用分析表 一般及行政費 用 按利 潤 中心 銷售及分銷費用分析表 銷 售及分 銷費 用分析表 按利潤中心 其它經(jīng)營收入分析表 非經(jīng)營性收入及支出分析表 財務(wù)收支分析表 應(yīng)占凈利潤分析表 T1 —— 共性報表 2 、 報表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（ 示例 ） 管理報告體系 資產(chǎn)負債表分析 資產(chǎn)負債表 資金情況表 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)表 按利潤中心 應(yīng)收帳款表 按利潤中心 應(yīng)付帳款表 按利潤中心 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)表 按利潤中心 庫存表 按利潤中心 現(xiàn)金流及綜合分析 資本性支出表 資本性支出表 明細 集 團內(nèi) 部交易 資 本承 擔(dān) 及或有 負債 員 工人 數(shù) 表 財務(wù) 比率分析表 現(xiàn) 金流量表 現(xiàn) 金 預(yù) 算 研 發(fā) 支出分析表 庫存分類表 主要材料采 購 表 T1 —— 共性報表 2 、 報表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（ 示例 ） 管理報告體系 工業(yè)分析 工 業(yè) － 產(chǎn) 品組合 工業(yè) 技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 工業(yè) 產(chǎn)能利用率 工業(yè) 主要材料采購表 工業(yè) 西藥制劑 主要產(chǎn)品系列 工業(yè) 銷售收入和毛利 分區(qū)域 工業(yè) 重點客戶（年報） 工業(yè) 銷售人數(shù) 分銷分析 分 銷 － 銷 售收入和毛利 分 區(qū) 域 分 銷 － 銷 售收入和毛利 分客 戶 分 銷 － 銷 售收入和毛利 分品種 分 銷 －重 點 客 戶（年報） T2 —— 個性化報表 2 、 報表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)（ 示例 ） 管理報告體系 報表的分析模式（示例） 本月 本年累計 上月 本月實際 本月預(yù)算 變化 上年同月實際 變化 本年累計實際 本年累計預(yù)算 變化 上年同期累計實際 變化 上月實際 變化 % % % % % 項目 1 項目 2 本月實際與本月預(yù)算、上年同月、上月對比； 本年累計實際與預(yù)算、上年同期累計對比。17 、 大專以上人數(shù)比率 5 大專以上學(xué)歷人數(shù) / 總?cè)藬?shù)合計 100 目標(biāo)戰(zhàn)略/ 評價指標(biāo) 權(quán)數(shù) 2 0 0 4 年實際2 0 0 4 年目標(biāo) 2022 年實際（ 70% ） 2022 年預(yù)算（ 30% ）業(yè)績合同華潤酒精 評價體系表示例： 業(yè)績合同方式 華潤酒精 總體要求評價指標(biāo)（參考） 項目 實際值 最高分 最低分 權(quán)數(shù) 得分 積極推進華潤金玉清理 150 50 設(shè)法調(diào)整原料結(jié)構(gòu) 150 50 強化市場營銷管理 150 50 逐步展開與生化的市場協(xié)同 150 50 形成自身的發(fā)展戰(zhàn)略 150 50 合計 喬世波 集團領(lǐng)導(dǎo)簽署： 示例： 業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng) 業(yè)績評價 獎懲激勵 互動 動態(tài)評價 加強 過程控制 互動 戰(zhàn)略檢討 建立 業(yè)績文化 業(yè)績評價體系 （六）利潤中心經(jīng)理人考核體系 經(jīng)理人考核體系 —— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人 —— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合 —— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施 業(yè)績評價激勵機制 業(yè)績 評價結(jié)果 經(jīng)理人獎勵 掛鉤 利潤中心管理團隊獎金額 =負責(zé)人獎金 +負責(zé)人獎金 （ N為管理團隊成員個數(shù)） 利潤中心負責(zé)人獎金額 =基礎(chǔ)獎金 +（本年度 6S評價得分 100） x每分獎金含量 x計獎系數(shù) 經(jīng)理人考核體系 利潤中心總體獎勵可考慮與 EVA或 EVA增量掛鉤 經(jīng)理人考核體系 華潤集團經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型 6S戰(zhàn)略管理模型 長期規(guī)劃 業(yè)績評價 經(jīng)理人考核 團隊 管理報告 內(nèi)部審計 以 BSC戰(zhàn)略圖 細化分解戰(zhàn)略 以 BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略 以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊 以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略監(jiān)控 經(jīng)理人 全面預(yù)算 戰(zhàn)略驅(qū)動 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略核心型組織 四、 6S創(chuàng)新 —— 戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入 6S管理體系與 BSC 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 利潤中心全面預(yù)算體系 利潤中心管理報告體系 利潤中心內(nèi)部審計體系 利潤中心業(yè)績評價體系 利潤中心經(jīng)理人考核體系 BSC BSC關(guān)鍵指標(biāo) BSC戰(zhàn)略圖 BSC戰(zhàn)略執(zhí)行思路 有效執(zhí)行 描述戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略核心型組織 BSC的戰(zhàn)略定位 使命 我們?yōu)楹未嬖?—— 核心價值 我們相信 —— 愿景 我們想成為 —— 戰(zhàn)略 我們謀略計劃 —— BSC 執(zhí)行與聚焦 —— 戰(zhàn)略行動 我們必須做 —— 個人目標(biāo) 我們必須做 —— 戰(zhàn)略目標(biāo) 滿意的股東 愉悅的顧客 有效率的流程 士氣高昂且訓(xùn)練有 素的工作團隊 描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖 描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖模板 提高股東價值