【正文】 新增崗位：全部崗位 國信集團未來五年內(nèi)基本人力資源需求 ? 第一階段：管理規(guī)范期（ 20xx年） ? 母公司和子公司首先引進專業(yè)性人力資源人才并配備到位，著手建立公司人力資源管理系統(tǒng) ? 由母公司人力資源部通過崗位分析、崗位描述、崗位規(guī)范三個流程，明確新增崗位的上下級關(guān)系，詳列所涉及的工作內(nèi)容、相應職責和工作條件，確定最佳適合人選應具備的條件（健康、外貌、教育背景、資歷、交際能力、操作能力、性格或其他特殊要求） ? 明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域（以 KPI為依據(jù)），為今后的績效考核奠定基礎(chǔ) ? 保留的部門和崗位人員與集團母公司（或子公司）簽訂上崗合同，明確績效指標（ KPI） ? 第二階段：業(yè)務(wù)提升期（ 20xx— 20xx年） ? 分析現(xiàn)有員工的技術(shù)、能力、素質(zhì)、工作積極性等，遴選出色人員予以晉升 ? 對無法勝任工作的各崗位負責人和員工予以解聘或降職 ? 對依發(fā)展戰(zhàn)略需要而退縮的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)開始著手裁員或轉(zhuǎn)崗 ? 按照崗位說明書要求引進國信集團亟需的市場營銷人員、資本運營人才，進而全面引進母公司和子公司所需的其他人才 人力資源的分期引進與配置決策 根據(jù)員工職務(wù)與崗位的不同，選擇不同的培訓方式： 內(nèi)部培訓或外部在職教育 內(nèi)部培訓 外部在職教育 專業(yè)技能 管理技巧 綜合管理 母公司高層領(lǐng)導 母公司中層領(lǐng)導、子公司高層領(lǐng)導 母公司基層員工 子公司基層員工 子公司中層領(lǐng)導 關(guān) 于 員 工 培 訓 國信集團薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計宗旨 ? 國信集團薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計的宗旨：為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標吸引和留住必需的人才，保證員工安心工作，保持較高的業(yè)績水平，提高工作動力和責任心 ? 薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計流程 崗 位 分 析 厘定薪酬結(jié)構(gòu) 市場薪資調(diào)查 確定薪資水平 判斷崗位性質(zhì)，選擇 KPI指標 行業(yè)（所在業(yè)務(wù)單元）和地區(qū)（長春、吉林市）相結(jié)合 初定基本工資和績效工資比例，建立薪酬等級 確定薪酬范圍及具體數(shù)值 關(guān) 于 薪 酬 制 度 薪酬福利系統(tǒng)建設(shè)思路 ? 國信集團基本薪酬包括基本工資、崗位（職務(wù)）津貼、福利、社會保險 ? 依崗位類別的不同，基本薪酬與績效工資呈不同關(guān)系 ? 管理層：國信集團母公司中高層領(lǐng)導、下屬公司高層 ? 營銷人員：一線營銷人員和中層營銷管理人員 ? 專業(yè)人員：財務(wù)人員、技術(shù)人員、項目管理人員、專業(yè)教練等 ? 其他人員：除上述以外的普通員工（如一般行政人員） 基本薪酬 高 低 績效工資 高 低 管理層 其他員工 專業(yè)人員 營銷人員 不同職位、崗位員工的績效工資和基本薪酬在工資總額中的比例各不相同 國信集團以 KPI指標為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計方法 ? 根據(jù)國信集團母、子公司各個階段（時段）經(jīng)營目標，結(jié)合同行業(yè)工資水平，估算年度薪酬總額（或所占營業(yè)額的比例） ? 依據(jù)各崗位職能，設(shè)定基本工資和績效工資在崗位薪酬中所占比例 ? 參考崗位在公司中的級別和權(quán)責，鎖定任務(wù)績效工資、管理績效工資、周邊績效工資在績效工資中各自的權(quán)重 KPI設(shè)計 戰(zhàn)略目標 組織架構(gòu)及部門職能 崗位設(shè)計及職責 功能 定位 流程 優(yōu)化 關(guān)鍵成功因素 KPI指標 薪酬設(shè)計 具體活動 描述 績效管理 目標分解 職能導向設(shè)計線 戰(zhàn)略導向設(shè)計線 國信集團薪酬體系基本框架 ? 員工的福利、社會保險按吉林省和長春市相關(guān)制度執(zhí)行 ? 績效工資按績效管理制度考核，分為每月、季度、年度三種頒發(fā)形式 ? 未能完成績效考核指標者績效工資為零，僅領(lǐng)取基本工資 職 位 基本工資 績效工資 月最高工資 母公司總裁、副總裁 3000－ 5000 30％－ 80％ 3900－ 9000 母公司部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理 20xx－ 3000 50％－ 120％ 3000－ 6600 母公司和子公司財務(wù)人員 800－ 2500 30％－ 60％ 1040－ 4000 子公司部門經(jīng)理 1000－ 2200 30％－ 120％ 1300－ 4840 母公司和子公司普通員工 150－ 600 30％－ 80％ 195－ 1080 各類營銷人員 200－ 1000 60％－ 450％ 320－ 5500 單位：人民幣元 國信集團績效考評方法：總體流程 考評過程 考評標準 母公司董事會 評估 經(jīng)理層 評估 部門管理人員 評估 評估 任務(wù)績效 KPI完成情況 考評細則 。 將原來物業(yè)管理公司重新變更注冊 為 “ 長春國信物業(yè)管理公司 ” 。從公司價值最大化角度考慮，應該選擇行業(yè)吸引力和公司競爭力俱強的業(yè)務(wù)作為加強投入的對象，而以上兩方面均相對較弱的業(yè)務(wù)應考慮退出 三、次主導業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)配套工程 不銹鋼 公司 塑鋼公司 裝飾公司 核心 競爭力 不銹鋼公司、塑鋼公司、裝飾公司三位一體運作 促進 技術(shù)：通過協(xié)同運作，形成經(jīng)營規(guī)模的擴大，利于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀技術(shù)人員 資金：規(guī)模化、協(xié)同化運作，利于資金利用效率的提高 生產(chǎn)：同一產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)聯(lián)的不同業(yè)務(wù)模塊，通過協(xié)同運作，可降低生產(chǎn)費用和管理費用 市場：通過協(xié)同運作，可將各自擁有的“小”市場集成為“大”市場 現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務(wù)的內(nèi)在協(xié)同效應 房地產(chǎn)配套業(yè)務(wù)的市場拓展空間 ? 不銹鋼產(chǎn)（制）品：醫(yī)藥企業(yè) GSP認證標準的推行，使得長春市及周邊醫(yī)療單位需要定制大量的不銹鋼設(shè)備和器皿；每年 300－ 400萬平方米的房地產(chǎn)開發(fā)項目、 200萬平方米的裝飾項目所對應的不銹鋼制品工程；大量戶外廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展刺激不銹鋼制品的需求增加 ? 塑鋼：每年 300－ 400萬平方米的房地產(chǎn)開發(fā)項目、 200萬平方米的裝飾項目，粗略匡算 ，配套塑鋼門窗工程量將達到 40－ 50萬平方米，工程額達 － ；相比于長春市現(xiàn)有 800多家多為個體作坊式的塑鋼門窗加工生產(chǎn)企業(yè)中，國信集團擁有的現(xiàn)代化加工生產(chǎn)線和穩(wěn)定的技術(shù)人員具有比較明顯的同比優(yōu)勢 ? 裝飾裝璜：長春市的家裝這一廣闊的潛在市場還遠未開發(fā)，按長春市年銷售 200萬平方米商品房，每平方米最低裝修報價 150～ 200元計算，則每年長春市家裝市場至少有 3～ 4億元的市場空間；長春市每年寫字樓、商鋪等工裝竣工面積有幾十萬平方米，按每平方米最低裝修報價300元計算，則每年工裝項目工程額也在一億元左右 經(jīng)營規(guī)模：五年銷售額達到 ，稅后利潤達到 43005500萬元 總體目標：逐漸成為規(guī)模適度的長春市及周邊地區(qū) 房地產(chǎn)配套服務(wù)行業(yè)的骨干企業(yè) 五年期規(guī)劃指標 不銹鋼業(yè)務(wù) 塑鋼業(yè)務(wù) 裝飾業(yè)務(wù) 合 計 銷售額 50006000萬 70009000萬 利潤額 20xx2500萬 8001000萬 150020xx萬 45005500萬 億5000600070009000 億20xx25008001000150020xx450055000 5000 10000 15000 20xx0 25000 30000 35000不銹鋼業(yè)務(wù)塑鋼業(yè)務(wù)裝飾業(yè)務(wù)合 計銷售額 利潤額 銷售額 （萬元） 1800 2800 4200 5900 8200 22900 銷售額 增長率 % % % % 不銹鋼業(yè)務(wù)（萬元） 900 1300 20xx 2800 4000 11000 裝飾裝璜 （萬元） 500 800 1200 1800 2700 7000 塑鋼窗業(yè) （萬元） 400 700 1000 1300 1500 4900 利潤率 20% 20% 20% 20% 20% 利潤 （萬元） 360 560 840 1180 1640 4580 分解目標：未來五年次主業(yè)的累計銷售額達 ， 累計實現(xiàn)利潤 4580萬元 未來五年次主業(yè)銷售額與利潤預估表 20xx年 20xx年 20xx年 20xx年 20xx年 合 計 不銹鋼、塑鋼 和裝飾 20xx 三位一體 適度規(guī)?；\作 樹立品牌 形成核心優(yōu)勢 20xx 20xx？ 重新起步：分散的業(yè)務(wù)單元 操作轉(zhuǎn)型：規(guī)范化企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展：適度規(guī)模企業(yè) 房地產(chǎn)配套業(yè)務(wù)走持續(xù)發(fā)展之路 ? 市場風險 ? 國信集團選擇的次主業(yè)是為整個長春市的房地產(chǎn)業(yè)進行服務(wù)配套，隨著房地產(chǎn)市場競爭程度的加劇，其它一些房地產(chǎn)企業(yè)也會采取縱向整合措施，向房地產(chǎn)輔助配套方向拓展，這會在一定程度上加大次主業(yè)市場的競爭 ? 同時，隨著次主業(yè)本身市場競爭的形成和發(fā)展，消費者亦日益成熟，房地產(chǎn)配套業(yè)務(wù)的利潤空間將逐漸縮小，市場風險加大 ? 國信集團應將次主業(yè)控制在適度規(guī)模發(fā)展，采取價格領(lǐng)先與差異化策略，同時通過主業(yè)本身的支持建立次主業(yè)發(fā)展基礎(chǔ) ? 經(jīng)營風險 ? 國信集團次主業(yè)的經(jīng)營風險包