【正文】 本講總結(jié) 績效面談是績效考核最重要的部分之一，因為績效考核的 雙方當事人的心理是不一樣的，所以能夠讓雙方在考核過程中 做到積極而客觀是很關(guān)鍵的。這里，職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是： 認為相同或相似之處沒有什么可討論的，既然大家看法 一致或接近，就可以在輕松的氣氛中很快結(jié)束面談了。 定性和定量并重； 不要過多地解釋和說明 利用事先設定的目標和績效標準評價。 第二 ,…… 這種評估有什么問題 ? 提示 : 這個評估沒有事實 ,只是無關(guān)內(nèi)容的渲染 . 向下屬告知績效評估的結(jié)果 下屬進行自我評估之后 ,職業(yè)經(jīng)理應把下屬工作的成績或者說考核的評 分告知下屬。 事例 “小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評價。 姓名 部門： 職位 直屬上級 入職時間 評估期間： 評估標準或目標： 自我評估（量化）： 原因分析： 績效更改要點： 自我評估表 做一個約定 進行績效面談的時候，事先和下屬進行約定。實際上就是為績效面談做準備。通過績效面談還要為下屬下一步的績效 發(fā)展，以彌補績效的缺口，制定相應的改進計劃。但是這種分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種 提法不夠明確。這種事先溝通，可 以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現(xiàn) 來看他。相反，如果是壞人做了一件好事， 我們會覺得別有用心。 事例 2 某位經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該員工 5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給 3分。 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因： （ 1）搞平衡。 事例 1 如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做的不錯，從而認為改善績效沒有必要。 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。 （ 3）作出具體描述。你怎么樣做對公司最有利，對你自己有利，如果你不按照 這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。 （ 2）職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標準叫做規(guī)范性標準。 一、公司層面 對于員工的考核，總有一些標準是由公司代為設定的， 用于統(tǒng)一考核，對所有員工都適用的內(nèi)容。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策 前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一。他們認 為績效考核是給下屬評分，評級，“給個說法“，績效 輔導與績效考核”離的太遠“，”沒有關(guān)聯(lián)“。 及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的辦法。 ◆ “談心” 是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中問題把 3個部門 5個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本，這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。 建立績效 標準 等級評定 （評估） 績效 輔導 績效 面談 績效循環(huán)圖 建立績效標準 建立績效標準是績效考核的第一步。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進和提高負責任，下屬需要通過上司的評估和輔導不斷提升自己的績效。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。 績效考核用于人事決策和績效改進。 績效管理中沒有與員工進行溝通，把績效考核作為懲罰的大棒，沒有起到提高員工能力和績效的作用。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。2 績效管理分享 如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是有鑒別力的考評。 主題內(nèi)容 第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 第三單元：如何為下屬設定績效標準 第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 第四單元：不恰當?shù)脑u分及其消除方法 第五單元：績 效 面 談 第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位 企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來設計績效管理體系，績效管理沒有方向。 企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理的戰(zhàn)略定位 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標的有效載體，通過績效 目標的有效設定明確各級部門和員工的責任和績效指 標，并通過考核的手段促使績效目標的實現(xiàn)。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。作為考核對象的下屬們，更是處于被動，被考核地位。 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。 績效標準，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效”標桿“、”尺度“，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量，評估的標準。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距” 大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。情感交流以情動人， 但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。 績效改進計劃是過去的人事考核中多沒有或欠缺的。 誤 區(qū) 二 自認為績效輔導很容易，實際上自己也在做， “績效輔導，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少 做。 績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等當面的激勵資源的分配， 這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)員工往往不了解 公司的績效考核制度。 比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學習。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方 面，比如協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當中， 就等于他為下屬設定了規(guī)范性標準。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會 犯錯誤，因為事先就沒人告訴他，也就是說，事先沒有進行溝通。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效 標準。這樣，事先溝通就起到了相應的作用。 事例 1 某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門下屬評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起其他部門的不滿。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬 之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。 光環(huán)效應會嚴重影響評估正確結(jié)果。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把 個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。所以，事先溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。 到底 “ 開拓能力 ” 是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？ “ 應變 能力 ” 的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在 “ 應變能力 ” 方面有所 提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如 “ 開拓能力 ” 、應用能力 “ 對于一 個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話能夠列出幾十 種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。 常見的誤區(qū) 現(xiàn)實當中，很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)： 一、不進行績效面談 有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去，定下對下屬 將來怎么獎勵或者怎么懲罰就算結(jié)束。 自我評價主要包括以下內(nèi)容： 第一，簡要地表述一下你主要做過哪幾項工作。并告訴他準備個人的述職報 告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃 等。通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是需求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧。之所以取得這些好成績自己有以下體會：第一， ……。 準確、清晰。 商討時，有以下幾個要點需要注意： （ 1）從看法相同或相近處開始 這樣做有兩個好處，一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)