【正文】 讀完本文，也許讀者會(huì)發(fā)覺(jué)文中的一些內(nèi)容似曾相識(shí)，如合理化建議，質(zhì)量管理小組，員工參與管理，現(xiàn)場(chǎng)改善、杜絕浪費(fèi)，降低成本，等等。旨在表明，利用現(xiàn)有的和一般的設(shè)備，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善，就能夠?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)方式和管理方法從傳統(tǒng)向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變。 豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這對(duì)于確保零部件的質(zhì)量，對(duì)于實(shí)行 “ 決不把不良品傳交給下道工序 ” 的原則是非常有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。因?yàn)?，生產(chǎn)體系中無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。 豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。 豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。換句話說(shuō)，豐田公司高速發(fā)展的 秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。改善，再改善。改善工作也是如此。相反，在那些工作較忙的車(chē)間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。 假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽(tīng)到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心： “ 把過(guò)失隱瞞起來(lái)，不說(shuō)為佳！ ” 這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。 ④ 要容忍改善活動(dòng)的失敗。 又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽(tīng)部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。 盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要 “ 改善，再改善 ” 的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺(jué)貫徹上級(jí)的改善意圖。 “ 改善，再改善 ” 是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而 “ 改善，再改善 ” 不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制 度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。 ③ 相關(guān)性 在提案審查的過(guò)程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。因此，豐田公司提出了 “ 好主意，好產(chǎn)品 ” 的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的 “ 好主意 ” ，以改善公司的業(yè)務(wù)。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會(huì)把諸如不合格品、浪費(fèi)、故庫(kù)、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問(wèn)題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場(chǎng)所中去討論。這對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長(zhǎng)久可靠的運(yùn)行是極為有益的。 當(dāng)這些問(wèn)題和隱患顯露出來(lái)之后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就針對(duì)問(wèn)題提出改善的設(shè)想和措施，消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。 一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。這種方法既簡(jiǎn)便實(shí)用，又便于 “ 目視管理 ” ，即便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)狀況。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過(guò)程中，也扮演著重要的角色。 豐田公司的自動(dòng)化自然包括 “ 用機(jī)器代替人工 ” 的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并 且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。 豐田公司的 “ 自我全數(shù)檢驗(yàn) ” 是建立于生產(chǎn)過(guò)程中的 “ 自動(dòng)化 ” ，即自動(dòng)化缺陷控制在基礎(chǔ)之上。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。因?yàn)椋绻|(zhì)量保證了，如果 “ 第一次就做好 ” ，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。 4．全面質(zhì)量管理 以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐。 標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。 在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回 U 型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)車(chē)間設(shè)備布置方式是采用 “ 機(jī)群式 ” 布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車(chē)床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即 “ 外部裝換調(diào)整作業(yè) ” 和 “ 內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ” 。 以沖壓工序?yàn)槔?，裝換沖床的模具并對(duì)其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間。 除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。 為了避免這樣的變動(dòng)發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在 “ 準(zhǔn)時(shí)化 ” 的激發(fā)下 ，通過(guò)不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷地暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 附圖明確而簡(jiǎn)潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。 2．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締 日本筑波大學(xué)的門(mén)田安弘教授曾指出： “ 豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而 看 板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車(chē)生產(chǎn)。事實(shí)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式作為 一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。下面我們將對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個(gè)簡(jiǎn)要的說(shuō)明。 3． 2 看板管理 很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。 實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。應(yīng)該說(shuō)明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。通過(guò)均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。所謂“ 外部裝換調(diào)整作業(yè) ” 是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而 “ 內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ” 是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長(zhǎng)、流動(dòng)速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可由下列公式計(jì)算出來(lái)： 標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝ 每日的工作時(shí)間 /每日的必要產(chǎn)量 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。把質(zhì)量視為生存的根本，是 企業(yè)的共識(shí)。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種 “ 確保生產(chǎn)合格制品 ” 的強(qiáng)制性約束機(jī)制。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。所以說(shuō)，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的 檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等 “ 隱性生產(chǎn)能力 ” 轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使 “ 人人注重質(zhì)量 ” 自然成為了一種必然和必需。 日語(yǔ)中的 Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書(shū)寫(xiě)。更確切他說(shuō)，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。 豐田公司的自動(dòng)化，即 “ 自動(dòng)化缺陷控制 ” ，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。 （ 2）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī) 當(dāng)上述檢測(cè)裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。 例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的 “ 燈光顯示牌 ” 。 通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開(kāi)始。 6． 2 質(zhì)量管理小組 質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來(lái)研究解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。 在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并