【正文】 ？ 盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。 第二， 內(nèi)部作業(yè)流 程角度。主要涉及的評價指標(biāo)有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟增加值（ EVA）等。 如果公司現(xiàn)金流充足，則能保證如期償還短期債務(wù)；反之，如果公司現(xiàn)金流短缺，則可能會出現(xiàn)短期償債危機。企業(yè)集團作 為法人聯(lián)合體，集團下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品（或產(chǎn)品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用（尤其是非財務(wù)資源，如派出人員的管理人員素質(zhì)和能力、產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔(dān)保額）等各種業(yè)績影響不同，而存在較大的業(yè)績差異，集團總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價其業(yè)績結(jié)果，將是非常復(fù)雜的問題。評價指標(biāo)體系設(shè)計對未來管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。 3．時間性 任何公司價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。權(quán)益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風(fēng)險的考量和權(quán)衡，風(fēng)險越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。 ？ 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。 。 集團分部財務(wù)管理分析 企業(yè)集團分部是一 個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。其基本特征有： （ 1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 第四， 財務(wù)報表預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預(yù)算和規(guī)劃。 24 預(yù)算管理強調(diào)過程控 制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。 預(yù)算管理 是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面 ，即： 企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制 和 母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制 。 這些事項主要包括： 所有涉及股權(quán) 融 資 的事項 ；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的 事項 ；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資 的事項 ；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款 融 資 事項 ；總部認為必要的 且 對集團整體風(fēng)險產(chǎn)生較大影響的其 他籌資 事項 。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。但需要 注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購 買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目 21 標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬 款收賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越低。 （ 2）價值分析。 。一般認為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。 收縮型 投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式 ，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、 財務(wù)集權(quán)控制加強等。 （ 2） 外部因素 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括 金融環(huán)境 、 財稅環(huán)境 、 業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境 和 法律環(huán)境 等。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文化。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種； 第二， 制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化 做 出快速反應(yīng)； 第三， 統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的 集權(quán)與 適度 分權(quán) （授權(quán)）等來 發(fā)揮 總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 而這一體制的 不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團公司治理的框架之下。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。 U型、 M型及 H型組織的優(yōu)劣比較 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析 U型 M型 H型 優(yōu)點 不足 戰(zhàn)略問題 困難 、協(xié)調(diào)成本高 于控制 源和技能幫助各成員企業(yè) （ 2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 其一 ， 混合組織結(jié)構(gòu) 14 不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應(yīng)不同情況。從企業(yè) 集團發(fā)展歷程看， U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。在這里，財務(wù)管理“ 集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。 財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。 2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu) 勢 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強做大集團的根本保證。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。 角色缺失理論 —— 針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。 可見，隨著 企業(yè)規(guī)模 尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模 的不斷 擴大 ，會 帶來 經(jīng)濟效益不斷提高。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。 100％ ＝ （萬元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤＝ 247。這種高風(fēng)險 — 高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡考慮的。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（ 產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 （ 3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 與 市場交易 相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機 制。 （ 3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理 論。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。 。一般認為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。 需要注意的是， 企業(yè)集團組建 中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 。 其 三 ， M 型結(jié)構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 ) M型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定 位大體相同，主要體現(xiàn)在： （ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。 （ 4）人力資源管理功能。 （ 1）集權(quán)式財務(wù)管理體制 。其優(yōu)點 主要 是：第一，有利于 調(diào)動 下屬成員單位的 管理積極性 ； 第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 ；第三，使總部財務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財務(wù) 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù) 。從管理角度， 集團整體 戰(zhàn)略的管理涉及 的內(nèi)容有：第 一， 明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)； 第二， 進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）； 第三， 清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進行評估；第四， 把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢； 第五， 集中集團資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投 資力度）； 第六， 對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略； 第七， 審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。 定的依據(jù)。擴張型投資戰(zhàn)略至少 要 涵蓋 并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等 重大決策事項。 集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。 保守型融資戰(zhàn)略， 具有 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等 特點。 審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進行調(diào)查分析。 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。 （ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。 并購支付方式主要包括以下幾種。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容 與單一組織不同， 企業(yè)集團融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量 、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險 。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。 如： 統(tǒng)一融資 戰(zhàn)略、統(tǒng)一 規(guī)劃集團 及下屬成員企業(yè) 資本結(jié)構(gòu) 、 統(tǒng)一擔(dān)保與抵押 規(guī)則 、 統(tǒng)一“銀行等金融機構(gòu)”并進行集團授信 等。 企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。 （ 3）財務(wù)公司風(fēng)險管理 財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。 （ 2）機制性 預(yù)算管理是一種管理機制。 根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團下屬成員單位預(yù)算、集團整體預(yù)算三方面構(gòu)成。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等； 第二， 資本支出預(yù)算。作為集團“個體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預(yù)算的全面總結(jié)。 （ 3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。 （ 3）分部分析側(cè)重“財務(wù) — 業(yè)務(wù)”一體化分析。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負債成本及負債 /權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負債比例（增加財務(wù)的杠桿性）。業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。如何避免集團總部與子公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營不確定、各經(jīng)營主體間的利益沖突等，既是集團業(yè)務(wù)管理的難點，同時也是集團業(yè)績評價尤其是在進行業(yè)績“切分”時需要考慮的難點。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系主要由下述四方面構(gòu)成，具體包括： 第一， 償債能力。它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。第一， 顧客角度。 不同企業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，因此，人們很難對非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系進行系統(tǒng)歸納。主要涉及的評價指標(biāo)有：銷售凈利率、銷售毛利率、總 資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟增加值（ EVA）等。它主要從員工角度（如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等）來評價其對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。因此，非財務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo)，它能顯示公司未來的財務(wù)業(yè)績。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況好壞，既是企業(yè)供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)有效運營的結(jié)果，同時也是企 業(yè)經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。 （ 1） 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系 它是以真實、可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)所構(gòu)建 的指標(biāo)評價體系。企業(yè)集團是業(yè)務(wù)內(nèi)部化的產(chǎn)物，尤其是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。 。注意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它 是稅后債務(wù)成本。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益期望底線（ WACC） 時，方可真正代表著新增價值的創(chuàng)造。 （ 2）