【正文】 要將 成品的數(shù)量、實(shí)耗工時(shí)、出 勤工時(shí)、工程編號、工程名稱、卷冊編號、卷冊名稱都要記 錄清楚，力求真實(shí)準(zhǔn)確。各管理職能部門應(yīng)該在計(jì)劃處的歸口組織下，管理好本部門主管的定額工作。 (2)全面實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化 實(shí)行項(xiàng)目和部門雙軌制核算的另一重要前提是全面實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化，這樣就可以完 成公司以項(xiàng)目為核算對象的對外財(cái)務(wù)報(bào)告體系，同時(shí)還要根據(jù)公司的專業(yè)特點(diǎn)和內(nèi)部管 理的需要，自行開發(fā)系統(tǒng)軟件以保證“部門核算”的需要，完成以部門為核算對象的對 內(nèi)財(cái)務(wù)報(bào)告體系。 (2)實(shí)行部門核算，有利于增加成本控制環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本的監(jiān)督力度 由于 公司所能承擔(dān)的任務(wù)不完全是大的建設(shè)項(xiàng)目或具有綜合功能的總承包項(xiàng)目，大 部分的生產(chǎn)設(shè)計(jì)任務(wù)還相對集中在中小型的設(shè)計(jì)任務(wù)上，并且是由各部門獨(dú)立承攬的， 同時(shí)由于公司目前的專業(yè)生產(chǎn)部門的設(shè)置原因，完全依靠項(xiàng)目管理進(jìn)行成本控制還不是 很現(xiàn)實(shí)。決策的設(shè)計(jì)、制 定、實(shí)施、反饋、調(diào)整涉及企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門和人員，決策過程是一個(gè)龐大 的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)、部門出現(xiàn)矛盾和問題都將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的不靈 或中止，出現(xiàn)決策上的失誤，會帶來巨大的損失。企業(yè)要采取一切可能的辦法，讓職工群眾參與成本管理和決策，合理設(shè)置成本 目標(biāo)，使他們把組織目標(biāo)視為自己的職責(zé)，發(fā)揚(yáng)主人翁 精神，保持充足的內(nèi)在動力。公司可以利用各種形式，通過多種渠道與每一個(gè)人建立起廣 泛的思想、政治、經(jīng)濟(jì)、生活等聯(lián)系，認(rèn)真掌握每一個(gè)人的心理愿望和行為動機(jī)，適時(shí) 給予外在的壓力和動力，發(fā)揮本人特有的積極性、創(chuàng)造性并允許有挑戰(zhàn)意識，滿足若 干 層次的需求。在企業(yè)成本管理中 引入競爭機(jī)制，就可出現(xiàn)眾多的競爭對手，可以鍛煉職工隊(duì)伍素質(zhì)， 提高作業(yè)隊(duì)伍的整 體水平，挖掘內(nèi)部潛力，可以減少不必要的浪費(fèi)、降低消耗、節(jié)約資源、并最大限度地 利用一切資源，還可以推動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。而 且公司的成本管理主體是在公司財(cái)務(wù)部門和各設(shè)計(jì)所等二級單位設(shè)置幾名專職會計(jì)核 算人員進(jìn)行日常的成本歸集和核算，所涉及的范圍、內(nèi)容、對象、人員、效果等是很有 限的，滿足不了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的需要。 .63完善公司組織體系，建立現(xiàn)代成本管理體制 建立合理、高效的管理組織體系，是成本管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。然而，由于忽視人的要是，把降低成本指標(biāo)作硬性規(guī)定后在企業(yè)中推行，這樣 會使職工對成本管理產(chǎn)生消極情緒。企業(yè)能否加強(qiáng)成本管理的直接動因是全體員工，成本改進(jìn)的決 定性因素是全體員工。 在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)成本與市場直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)的成本目標(biāo)不一定會被市場接受， 相反市場必然要求企業(yè)成本“必須是多少”。比如，引進(jìn)新設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但是它能提高效率、增加產(chǎn)出， 提高企業(yè)的綜合效益，從總體而言，效益可有所增加。這有合理性的 一面，但也存在著不足。這是因?yàn)椋? 人既是成本管理的主體，又是成本管理的客體。 6加強(qiáng)成本管理的對策研究 任何事物要想得到提高，首先必須是觀念上要改變。 ③責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。由于公司所處的市場環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境是多變的，特 別是受市場的影響很大，所以公司所缺點(diǎn)的各級目標(biāo)成本既要有相對的穩(wěn)定性，又要有 一定的靈活性，能夠根據(jù)市場賓后的實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以便在市場競爭中具有 應(yīng)變能力和可操作性。公司在采用目標(biāo)成本管理方法時(shí)，為了使其達(dá)到相應(yīng)的效果，要認(rèn)識 到以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。 (3)面臨的市場環(huán)境 天津分公司面臨的是技術(shù)復(fù)雜、競爭激烈的設(shè)計(jì)市場，許多單位紛紛進(jìn)入設(shè)計(jì)行業(yè)， 設(shè)計(jì)行業(yè)的競爭越來越激烈。 要建立現(xiàn)代成本管理的科學(xué)方法體系，在選擇具體成本管理方法與管理手段上要注 意兩個(gè)問題 :一是要注意適合企業(yè)自身特點(diǎn)，如行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特征以及人 員素質(zhì)等等。 (2)成本企劃不是生產(chǎn)成本控制的實(shí)施手段，而是目標(biāo)成本或降低成本的前期設(shè)計(jì)。降低成本的各種活動，是為實(shí) 現(xiàn)作為經(jīng)營戰(zhàn)略而設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的。成本企劃是 20 世紀(jì) 90年代風(fēng)行于日本工業(yè)界的成本管理典型模式。尤其是企業(yè)高層管理人員和成本管理專業(yè)人員，實(shí)行目標(biāo)成本管理就要求 他們要開展調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，敢于開拓創(chuàng)新，主動正確指導(dǎo)成本管 理工作的開展，為基層創(chuàng)造和提供成本降低的條件，這樣就可使目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)成為現(xiàn) 實(shí)，改變了過去那種“干到哪，算到哪，先干后算”消極被動的成本管理。五是資金結(jié)構(gòu)是否得到優(yōu)化，這是改善財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實(shí)力的保證 。事前控制是整個(gè)目 標(biāo)成本管理過程中 最重要的環(huán)節(jié)。 在目標(biāo)成本的分解與下達(dá)過程中，要注意幾個(gè)方面 :一是要充分發(fā)揮全體員工的積 極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)每一部門、單位和個(gè)人都明確所要達(dá)到的成本降低目標(biāo)，真正認(rèn) 識到“目標(biāo)沒商量” 。揭示差異，盡可能調(diào)整不可控因素和非正常因素的影響作用，掌握成 本變動趨勢規(guī)律，使目標(biāo)成本先進(jìn)合理。 ③成本否決原則。 ②效益優(yōu)先原則。標(biāo)準(zhǔn)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定不變，不能反映組織內(nèi)部正在發(fā)生 的變化。 (2)責(zé)任成本管理制度的缺陷 責(zé)任成本管理制度雖然有以上優(yōu)點(diǎn)，但是在現(xiàn)在的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì) 環(huán)境發(fā)生了重大的變化。事中激勵(lì)主 要是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中根據(jù)各責(zé)任中心反饋的信 息及時(shí)給予績效激勵(lì) 。 (2)考核指標(biāo) 一般來講，責(zé)任成本考核的主要指標(biāo)是可控制責(zé)任成本或費(fèi)用指標(biāo)，包括可控變動 成本 (費(fèi)用 )和可控固定成本 (費(fèi)用 )。因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該遵循一定 的原則。 . 責(zé)任成本控制是在責(zé)任 成本預(yù)算執(zhí)行過程中，責(zé)任成本中心對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行約 束和調(diào)節(jié)，對發(fā)生的偏差予以糾正的管理行為。這主要是為了便于進(jìn)行差異分析和責(zé)任控制。它是以責(zé)任中心為成本核算對象，以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則 進(jìn)行反映 ，注重落實(shí)成本責(zé)任，將成本耗費(fèi)與責(zé)任主體緊密相連。 ()l按照生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)，分析和控制成本差異，符合責(zé)任成本管理原 則。 當(dāng)期標(biāo)準(zhǔn)成本 :隨著生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理?xiàng)l件變更予以修訂的成本。一般來說，一個(gè)企業(yè)可以 有以下方法可供選 擇。三是成本管理還沒有細(xì)化到每一個(gè)崗位，每項(xiàng)工作還存在一定的死 角。天津分公司職工的人均收入在近幾年為 3萬 5左右， 當(dāng)然公司部分技術(shù)骨干的收入高于平均數(shù)，但是，他們的工資差別不是很大，沒有拉開 差距，就會使大多數(shù)人認(rèn)為“干多干少、干好干壞差不多”的思想。對成 本管理的目的較多地認(rèn)識為降低成本，比較少地從效益的角度看成本的效 用，雖然公司在財(cái)務(wù)管理方面認(rèn)為，一方面要開源，擴(kuò)大公司的收入，而且公司的收入 來源主要是油區(qū)市場收入和外部市場收入，另一方面要節(jié)流，也就是要節(jié)約成本費(fèi)用， 但是基本上沒有將成本和效益二者進(jìn)行分析和對比 。當(dāng)然，對于企業(yè)來講，要生存、要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化， 就必須實(shí)現(xiàn)收入，收入是企業(yè)存在的前提，另外，企業(yè)還必須有效地控制企業(yè)的成本支 出。這些既要發(fā)生成本如設(shè)計(jì)成本和承包成本，但也會發(fā)生收入，如 :設(shè)計(jì)收入、 J二程承包收入。當(dāng)然，可控與不可控是 相對，是就特定責(zé)任中心、特定期間和特定權(quán)限而言的。 (3)責(zé)任中心 企業(yè)實(shí)行總分管理模式，把整個(gè)企業(yè)分為兩種責(zé)任中心 :成本中心和利潤中心。在實(shí)際中，有三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)可以判斷其“重要 性”。由于各責(zé)任中心有不同的職責(zé)，甚至存在利益上的沖突，這時(shí)在制定和 考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就應(yīng)防止局部利益損害企業(yè)總體利益的情況，應(yīng)以總體最優(yōu)才是最優(yōu)。 實(shí)行該模式，就需要將企業(yè)內(nèi)部單位劃分為一定的責(zé)任中心，并賦予它一定的責(zé)任 和權(quán)力，這是實(shí)行總分管理模式的首要條件。這樣就形成了三級核算管理組織體系。 ⑥成本考核 成本管理的一系列方法環(huán)節(jié)，如果有一環(huán)節(jié)沒有處理好，都會對其管理的效果產(chǎn)生 影響。 成本控制作為一個(gè)管理環(huán)節(jié)，不僅促使實(shí)際成本符合實(shí)際，而且自始至終是以改進(jìn) 工作為手段，以降低成本為目標(biāo)，消除工作中的一切低效率、高消耗的具體管理工作。這六個(gè)環(huán)節(jié)的工 作相互依存、相互補(bǔ)充，形成了一個(gè)缺一不可的有機(jī)整體。中石油管道工程有限公司天津分公司成本管理 高低直接決定了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，市場競爭能力的強(qiáng)弱。 ①成本預(yù)測 天津分公司根據(jù)大港油田集團(tuán)公司 (2020年前 )中國石油天然氣管道工程有限公司 (2020年后 )下達(dá)的計(jì)劃年度的利潤指標(biāo)，以往年成本為基礎(chǔ)，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上， 考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境因素，采用“倒推法”，確定出計(jì)劃時(shí)期的成本目 標(biāo)、成 本水平，即我們常說的目標(biāo)成本與費(fèi)用，作為企業(yè)成本控制的目標(biāo)。 天津分公司的成本控制內(nèi)容主要包括三個(gè)方面 :一是對成本本身的控制 。企業(yè)的成本考核一環(huán)是最后一環(huán)節(jié)，考核的公平公正、科學(xué)與否直接影響職工的 積極性和主動性。在成本管理 的具體方法上，實(shí)行的成本分級歸口管理，把成本目標(biāo)縱向?qū)?，橫向結(jié)合，逐級下達(dá)， 將成本指標(biāo)落實(shí)到各級成本崗位，形成一個(gè)成本管理系統(tǒng)。責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部負(fù)有特定管理責(zé)任 的部門和單位，每個(gè)責(zé)任中心都有十分明確的由其控制的經(jīng)濟(jì)活動范圍。 ③公平性原則 它是要求各責(zé)任中心之間相互經(jīng)濟(jì)關(guān)系的處理應(yīng)該公平合理，應(yīng)有助于調(diào)動各責(zé)任 中心的積極性，它也就是我們常說的等價(jià)交換。一是重要性，主要是依據(jù)金額的大小來確定。 ①成本中心 成本中心是指只發(fā)生成本而不取得收入的責(zé)任中心。如對市場營銷部來講其營銷費(fèi) 用是可控的，但是，對黨群工作部、信息檔案室來講則是不可控的。將收入與相應(yīng)的成本進(jìn)行比較后即是各利潤中心的利潤。一般來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)收入快速增長時(shí)，人們往往忽略控制成本 。對降低成本的手段也主要是依靠節(jié) 約的方式，不是應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本實(shí)現(xiàn)更大的收益。另外，在公司里， 還存在重獎(jiǎng)不重罰的想法。 3..45管理過程中存在漏洞 這些年公司的設(shè)計(jì)效率不斷提 高，但是，與先進(jìn)的設(shè)計(jì)單位相比，還存在很大的差 距。 標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核 算制度與賬務(wù)處理程序，對生產(chǎn)過程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與控制的一種成本控制制 度。 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，當(dāng)實(shí)際生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生時(shí)，采用差異分析的方法將其分解為標(biāo)準(zhǔn) 成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異兩個(gè)部分，分析成本差異產(chǎn)生的原因以及影響程度，追溯成本差異 責(zé)任，反饋到管理部門及時(shí)采取措施予以調(diào)節(jié)，以確保在控制期內(nèi)，實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)耗 費(fèi)平均值在總體上低于標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)值。 (2)成本差異的內(nèi)容及分類較為科學(xué)，全面，有利于實(shí)施成本控制。 實(shí)行責(zé)任成本管理的主要目的是加強(qiáng)成本管理，最終以降低成本為歸屬。 (5)實(shí)施責(zé)任成本日常控制。 一般來講，責(zé)任成本的日?？刂剖遣扇∝?zé)任成本分級控制方法。 ()l原則 ①可控性原則。對于可控變動成本 (費(fèi)用 )，先采用彈性預(yù)算的 方式確定成本差異額和差異率，然后再分別確定各個(gè)成本項(xiàng)目的差異額和差異率 。事后激勵(lì)主要 是期末根據(jù)核算出的各責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績，給予獎(jiǎng)懲。在新環(huán)境下，責(zé)任成本管理存在著以下缺陷 : ①把企業(yè)的總目標(biāo)定位在短期利潤最大化，將其分解到各責(zé)任中心，這就要求他 們通過提高短期生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)短期成本降低，也就是說存在成本行為的短期化，這必 將損害企業(yè)的長期效 益。標(biāo)準(zhǔn)的制定主要考慮現(xiàn)存的低效率水平，多是現(xiàn)實(shí)可達(dá)到的目標(biāo)，允許存在一 些停工時(shí)間，某種浪費(fèi)和某種技能的缺乏等等。即企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)的發(fā)生及其增減變動的合理有效性，取決于是 否 有利于效益的增長。即用于目標(biāo)成 本制定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過測算，如果沒有達(dá) 到本單位 (部門 )目標(biāo)成本的要求，則該技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將被否決，有多少項(xiàng)指標(biāo)不符合 目標(biāo)成本要求，就否決多少項(xiàng)。 ③預(yù)測計(jì)劃期產(chǎn)品價(jià)格、消耗定額和費(fèi)用支出變動對成本的影響。二是要以各職能部門和各單位的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進(jìn) 行分解 。 . ()l目標(biāo)成本完成情況的考核 目標(biāo)成本完成情況的考核，是目標(biāo)成本管理的重要的一個(gè)方面。 六是職工的責(zé)任感、使命感和企業(yè)的凝聚力是否得到加強(qiáng)，這是企業(yè)職工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè) 和發(fā)展的根本。 (3)它是全面性的成本管理 它要求企業(yè)的成本管理必須建立在全環(huán)節(jié)、全過程、全方位和全員參加的成本控制 網(wǎng)絡(luò)上。 . 在現(xiàn)代激烈的、多變的競