【正文】 （ Supply Chain Management） ： 是指從供應(yīng)商到最終消費(fèi)者之間，產(chǎn)品相關(guān)物料規(guī)劃及管制的整合方法，以通路所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理及規(guī)劃的一致性，在滿足通路之顧客服務(wù)水準(zhǔn)前提下， 使現(xiàn)有資源獲得最充分的運(yùn)用。 （ Stablilty stategy）： 企業(yè)在原有之企業(yè)範(fàn)圍內(nèi)為社會(huì)大眾提供服務(wù)，而做重大的改變。 35 七、 結(jié) 論 量販店業(yè)是以提供消費(fèi)服務(wù)為主，屬於勞力密集的產(chǎn)業(yè)，需要有充沛及優(yōu)秀的從業(yè)人員，才能對客人提供高品質(zhì)的服務(wù)、滿足顧客的消費(fèi)需求； 而量販店業(yè)各項(xiàng)產(chǎn)品的銷售，有時(shí)需藉由服務(wù)人員與顧客之間的互動(dòng)來完成，因此服務(wù)的過程中員工的態(tài)度和顧客所產(chǎn)生的口碑之好壞，直接影響到客人對量販店的評價(jià)，所以員工的素質(zhì)可說是量販店經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵因素；因此需要大量的人力資源來完成量販店的工作是量販店的特性。身為領(lǐng)導(dǎo) 5000 多人量販店的總經(jīng)理，魏正元靠著「便宜價(jià)格」與「創(chuàng)新服務(wù)」，讓他成為量販店中耀眼的蔥花。 (二 ) 領(lǐng)導(dǎo)者對量販店的營運(yùn)績效的影響 1. 面對現(xiàn)實(shí) ； 第一線執(zhí)行決策 「在職場上只有角色，沒有個(gè)性，要演什麼像什麼。並不因位居高位，而不去做。 b. 具備電子化之能力以瞭解企業(yè)本身生產(chǎn)管理之各項(xiàng)優(yōu)勢與弱點(diǎn)，瞭解成 本支出與產(chǎn)品特性。 所以在考量南北的差異後，大潤發(fā)除了上海成立華東的採購中心外，也在濟(jì)南成立了華北採購中心，藉以帄衡南轅北轍的文化差距。也是 在他們的堅(jiān)持之下，大潤發(fā)的每一次促銷活動(dòng)從半年前尌決定，而且?guī)缀醪辉俑鼊?dòng)，讓採購人員用半年時(shí)間全心全力投入尋找最低價(jià)最好的商品 。而產(chǎn)能利用率 指的尌是每天可以回報(bào)多少品項(xiàng)的價(jià)格檢查。 而 大潤發(fā) 目前 是採取穩(wěn)健保守的做法， 因?yàn)榇鬂櫚l(fā) 對擴(kuò)大規(guī)模 並 沒有興趣， 而是在於 如何讓消費(fèi)者買到最便宜的價(jià)格，為股東謀取最大的利潤，才是 大潤發(fā) 最重要的工作 。 業(yè)的提昇，消費(fèi)者心中理想品牌，家樂福排名第 1位，大潤發(fā)排名第 2位。大潤發(fā)自有品牌，去年發(fā)展成 600 項(xiàng)，銷售已佔(zhàn) 6%比重，是自有品牌商品賣得最好的。大潤發(fā)以部分生鮮商品打出天天都低價(jià)，並訂定每日、每週、每月及每季的促銷商品；另外，遇有天災(zāi)或特殊情況，部分商品價(jià)格上漲時(shí)，採取 24 逆向操作 ，維持原價(jià)，爭取消費(fèi)者認(rèn)同，創(chuàng)造業(yè)績。 ；大潤發(fā)為本土量販店起家。量販店以銷售商品為主，對商品的瞭解程度是工作成敗的關(guān)鍵，故需求人才與商品脫不了關(guān)係，因此在人員招募及徵選時(shí)，必頇強(qiáng)調(diào)人格特質(zhì)測 試及部分的專業(yè)測試，以達(dá)到工作需求。 (3)促銷： 量販店的促銷活動(dòng)是吸引消費(fèi)者上門的重要因素之一，舉辦各式活動(dòng)的目的不但是要引起消費(fèi)者的關(guān)注，同時(shí)也在於增加媒體曝光率，提高知名度。 ２ . 行銷策略： 行銷組合分成四種：產(chǎn)品 (Product ) 、價(jià)格 (Price) 、促銷(Promotion)、通路 (Place)，這四種行銷組合總稱為 4P，執(zhí)行行銷組合的四種行銷工具有著不同的行銷活動(dòng)，其內(nèi)容分述如下： 表三 ：行銷組合 (4P) 產(chǎn)品 價(jià)格 促銷 通路 20 資料來源：策略管理 策略分析與本土個(gè)案實(shí)務(wù) (1)產(chǎn)品： 大潤發(fā)非常重視商品品質(zhì)管理，並嚴(yán)格執(zhí)行商品驗(yàn)收品質(zhì)，在生鮮商品方面藉由聞、看、摸來制定商品規(guī)格、品質(zhì)及鮮度，作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 ３ . 焦點(diǎn)集中： 在量販店的行業(yè)領(lǐng)域裡，焦點(diǎn)化主要是專注於與消費(fèi)者息 息相關(guān)，容易引起消費(fèi)者注意之商品，在焦點(diǎn)成本及焦點(diǎn)差異之架構(gòu)下，建立競爭者難以跟隨之堡壘。而大潤發(fā)無時(shí)不在尋求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，且速度快， 為的尌是擴(kuò)大其採購規(guī)模。強(qiáng)烈表達(dá)對消費(fèi)者提供最便宜價(jià)格之承諾，只要消費(fèi)者在全省大潤發(fā)購買任何商品，尌提供消費(fèi)滿意的保障。企業(yè)能夠獲得的兩種基本競爭優(yōu)勢仍然是低成本或差異化。 (2) 水帄整合： 大潤發(fā)的模式尌是「迅速擴(kuò)點(diǎn)搶占市場」，這也是後發(fā)品牌取得贏面的便捷法門之一，而大潤發(fā)之意在於建立起經(jīng)濟(jì)規(guī)模、擴(kuò)大影響力、提高採購談判的籌碼，正因?yàn)橹荚跀U(kuò)點(diǎn)，故以購併及策略聯(lián)盟的方式展店，但並不在乎是否全部都掛同一個(gè)品牌，因此大潤發(fā)系統(tǒng)有大潤發(fā)、大買家及亞太等三個(gè)品牌。 14 表二 ：三種密集式成長策略：安索夫產(chǎn)品 市場擴(kuò)張格道 資料來源：摘要 Igor Ansoff, ―Strategies for Diversification,‖ Harvard Business Review, Septemeber October 1957. (1) 市場滲透策略 價(jià)格便宜是量販店的主要訴求之一，大潤發(fā)認(rèn)為家庭主婦是光顧量販店的主要族群，而生鮮商品 為其每天必買的品項(xiàng)，以此方向及思維邏輯，找出樹立低價(jià)形象的商品： ?譬如：蛋、牛奶、蔥、甜麵包或土司，以低於批發(fā)之價(jià)格，天天低價(jià)銷售，長期經(jīng)營。即確定企業(yè)未來發(fā)展方向及該跨入的市場、決定事業(yè)單位間之財(cái)務(wù)及其它資源的運(yùn)用、決定公司與重要環(huán)境因素之關(guān)係以及決定如何增加公司的投資報(bào)酬率等。 方面： (1) 量販店產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)外企業(yè)相繼加入後，引進(jìn)國外資金及先進(jìn)之管理知識與技巧，市場已逐漸走上成熟期，加上目前量販店主要設(shè)置地點(diǎn)大多集中在五大都會(huì)區(qū)內(nèi)，與現(xiàn)有強(qiáng)調(diào)休閒的百貨公司及強(qiáng)調(diào)休閒、娛樂、購物一元化之大型購物中心的地點(diǎn)相距不遠(yuǎn)，市場上互爭客源，不時(shí)上演低價(jià)產(chǎn)品促銷戰(zhàn)，使得毛利率不高，但因量販店強(qiáng)調(diào)「低價(jià)訴求」，「一次購足」、「大量採購」、「會(huì)員權(quán)益」等，使得多元化的產(chǎn)品經(jīng)營，也擁有一定的聚客力。 ： (1) 依照國外經(jīng)營量販業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)，每 10–12萬人口可經(jīng)營一家量販店，以此估算，臺灣量販店約冇 200家的容量，所以除原有大型 10 連鎖經(jīng)營的量販店及區(qū)域性 量販店大舉投入拓增營業(yè)據(jù)點(diǎn)，並逐 年展店，以爭食市場大餅外，近年來，新進(jìn)者也紛紛加入或考慮加入市場，計(jì)有國內(nèi)臺糖、國外如美國好市多 (Costco)、法國卲安 (Kasino)、法國歐尚、英國特易購 (Tesco)、日本 Jusco等。另外，家樂福依循量販店的競爭原則，積極 藉由 不斷展店來擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)並取得較好的地理位置設(shè)店，提高市佔(zhàn)率。 （ 4） 專業(yè)人才不足，人員流動(dòng)率偏高。 （ Weakness） ： （ 1） 因商品多元，所需的店面、人力較大，管理上也比較困難。 6 二、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) （一） 大 潤發(fā) 的 SWOT 分析 （ Strensth） ： （ 1） 全省連鎖，以 低價(jià) 的方式，吸引帄日忙於工作的消費(fèi)者。 1999 大潤發(fā)員林店、臺東店、高雄店、中國蘇州店開幕。 2020 年 2 月大潤發(fā)更與法國具有 40 年零售流通業(yè)經(jīng)驗(yàn)的法商歐尚集團(tuán) (Auchan)合資，引進(jìn)更具國際觀的營運(yùn)管理模式，除以大潤發(fā)原具有中國特色的連鎖倉儲購物中心為基礎(chǔ)，更為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步，以持續(xù)為消費(fèi)者提供更高的服務(wù)品質(zhì)。 1 全球策略管理報(bào)告 題目： 大潤發(fā) 流通事業(yè)股份有限公司 組員 ： 916012 陳惠菁 916036 張雯婷 916045 李宜珊 2 目 錄 一、 公司簡介 ……………………………………………… 03 二、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ……………………………………………… 06 （ 1） SWOT 分析 ………………………………………………… 06 （ 2） Porter 五力模型分 析 ………………………………………… 07 三、 策略層級 ……………………………………………… 13 （ 1） 總公司策略 …………………………………………………… 13 （ 2） 競爭策略 ……………………………………………………… 16 （ 3） 企業(yè)功能策略 ………………………………………………… 18 四、公司績效、公司倫理 …………………………………… 26 五、單一產(chǎn)業(yè)策略及全球策略 ……………………………… 27 六、 策略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及對公司營運(yùn)績效的影響 ………… 32 七、結(jié) 論 …………………………………………………… 35 八、參考文獻(xiàn) ………………………………………………… 36 附錄 解釋名詞 ……………………………………………… 37 3 一、 公司簡介 1996 年 9 月潤泰集團(tuán)以前瞻性的眼光投入流通事業(yè)而成立了「大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費(fèi)者服務(wù)，落實(shí)「潤澤社會(huì)、泰安民生」的集團(tuán)經(jīng)營理念。 4 2020 年大潤發(fā)系統(tǒng)的三個(gè)品牌 (大潤發(fā)、大買家及亞太 )共 23 家分店，成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)，僅次於家樂福的 33 家分店。 2020 大潤發(fā)臺南店、內(nèi)湖店開幕。 （ 2） 貨品種類齊全。 （ 2） 工讀生流動(dòng)率高，人事訓(xùn)練成本耗費(fèi)很大。 （ 5） 相關(guān)法令的限制，如土地使用法規(guī)、商業(yè)法規(guī)、消防 法等。成本控制上，強(qiáng)調(diào)價(jià)格競爭力，以嚴(yán)密的成本管控，採取集中採購、以量制價(jià)的方式，降低成本，提高價(jià)格競替代品 9 爭力。 (2) 準(zhǔn)備進(jìn)入臺灣量販?zhǔn)袌龅臉I(yè)者，其進(jìn)入的動(dòng)機(jī)除看好臺灣市場商機(jī)外，更希望能先行藉助學(xué)習(xí)臺灣量販經(jīng)驗(yàn)，熟悉華人市場，進(jìn)而順利進(jìn)入中國大陸市場。 (2) 相較於百貨公司強(qiáng)調(diào)休閒，大型購物中心強(qiáng)調(diào)休閒、娛樂、購物一元化的競爭，量販店也面臨部份來 自強(qiáng)調(diào)生鮮食品的區(qū)域性超市及強(qiáng)調(diào)方便、快速的便利商店的替代性威脅，但並不是很大。其策略包括成長策略、穩(wěn)定策略、減縮策略、綜合策略。 ?遇上天災(zāi)物價(jià)波動(dòng)，如