【正文】 （不重要） 000來自員工的阻力： 4 點（缺） 000 危機首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。 000）變革的層次： 改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革；提高企業(yè)運作績效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。 功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共 享系統(tǒng)，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環(huán)境相結合。 000 降低交易成本的三種交換方式： 1 雙方訂立合同 2 通過法令規(guī)章制度的規(guī)定 3 通過組織文化的塑造 000消極作用： 組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。 員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯(lián)的事故因素。 2）中 高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。 00 市場調查：解決外部公平 1 調查策劃階段： 調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。 期望理論：維克多．弗羅姆認為 動機＝效價 期望 工具。 直接薪酬包括： 基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）； 間接薪酬包括： 保險、非工作日工資、服務和額外津貼等； 內部回報：（缺） 內部回報包括： 參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。 第四節(jié) 績效評估的誤差及改進 績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。 準備： 管理者的準備： 查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準；應用 360度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設定目標；提前一周告訴員工面談的 內容，并通知員工做好面談準備。 設定考評指標和標準： 設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。 3）中期職業(yè)發(fā)展階段。 其他的了解自我 的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業(yè)生涯。 霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分 6 種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規(guī)型。通常分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。實驗組表明了人力資源開發(fā)培訓項目的效果。 多重測評： 了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。 b政策保證： c 組織支持： 組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。（缺） 00社會學習理論： 班杜拉認為，（缺） 70年代 “行為塑造技術 ”就是以此為理論基礎的。 00心理測試的選用要求： 時間：費用：實施：表面效度：測試結果： 00使用心理測試的要求： （ 1）要對使用心理測試的人進行專門訓練；（ 2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合；（ 3）要妥善保管好心理測試結果；（ 4）要做好使用心理測試方法的宣傳。6）巧妙地得到候選人的名單。 第三章 招聘與配置 第一節(jié) 招聘的環(huán)境分析 招聘外部環(huán)境分析 1）技術的變化。 審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預算的準確性。 體現(xiàn)三個原則： 1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則； 2）以效率為主，以結構為輔的原則； 3）以工作為主，層次為輔的原則。 2）產品獨特性競爭策略。 4）分析數(shù)據(jù)。 因果關聯(lián)：指勝任特征能引起或預測行為和績效。 012常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（ paq， position analysis questionnaire） 共包括 194個項目 a)構成（ 6 個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 002人力資源管理的 5p模式： 人力資源哲學（ philosophy）、人力資源政策（ policies）、人力資源規(guī)劃 (programs)、人力資源職能（ practices）、人力資源流程（ processes） 003人力資源職能： 6 大職能： 第二節(jié) 高級人力資源管理者的任務 004在形成機制方面，人力資源管理的任務分為三部分： 1）為了創(chuàng)造價值，建立激勵機制； 2）為了評價價值，建立績效管理機制； 3）為了分配價值，建立競爭性薪資結構。 第一章 工作分析與勝任特征評估 第一節(jié) 工作分析 008工作分析： 也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質基本要求等）的過程。 勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優(yōu)劣勢績效的因果關聯(lián)和參照效標。 000勝任特征模型建構的五步驟： 1）定義績效標準。 人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調動人的積極性，它是自下而上推動的。 第二節(jié) 組織設計 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式： 4 種（缺）： 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構之間是作用與反作用的關系。 1）審核下一年度的人力資源管理費用預算。 2）審核下一年度的人力資源管理費用預算。 第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略 制定招聘規(guī)劃的原則 1） 充分考慮內部、外部環(huán)境的變化； 2）確保單位員工的 合理使用； 3）使單位和員工都得到長期利益。 3 信度：衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標。 01背景調查原則： 1）只調查與工作有關的情況； 2）重視客觀內容的調查核實； 3）慎重選擇 “第三者 ”； 4）估計調查材料的可靠程度； 5）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。 2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。 第三節(jié) 培訓評估 00培訓方案設計的要素 一、對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。 00選擇適當?shù)脑u估設計方案 1）一次性項目評估的設計； 2） 單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進行事后測評。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。 自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。 1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。 2）目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗 位業(yè)績考評指標。 2）績效管理工作程序的確定 考評時間的確定；工作程序的確定； 確定改進工作績效的策略 1 預防性策略和制止性策略； 2 正向激勵和反向激勵 組織變革策略與人事調整策略 績效管理中的沖突管理 可能產生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。 過程指導方法 1）激勵： 獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。 職業(yè)生涯發(fā)展的分析（缺） 第三節(jié) 36