關(guān)于員工激勵制度的幾點分析-免費閱讀
【正文】 闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措 施。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰(zhàn)性。他們在這里能學到這些。教育員工。 既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號， 新澤西一位管理顧問 Craig Schneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。員工每年的基本工資應該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應調(diào)整。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。 多方反饋是在同一級段流動的基礎。 級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。每一方面的管理都基于這一原則。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。 三、關(guān)于團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛 勤努力。 面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學習中犯錯。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。 現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。研究認為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。 考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。 在考評的執(zhí)行階段，首先應該明確該次考核的領(lǐng)導機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內(nèi)部進行，有條件的也可以送外部專門機構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評結(jié)果，并進行相應的獎懲。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何 激勵因素。 員工都 有自我激勵的本能。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。 二、針對知識型員工的激勵： 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體 —— 知識型的員工來實現(xiàn) 。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應用知識更具有影響力的要素。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。反之，則可能屬于同一級段。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。 設立高期望值。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 仍記得你剛加入一
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1