【正文】 重要的不是一次做對，而是通過對診斷和規(guī)劃技術(shù)的掌握，通過建立雙循環(huán)的學(xué)習(xí)機(jī)制，使企業(yè)自身具有自我學(xué)習(xí)和自我完善的機(jī)制。常用的方法有：漏斗法、頭腦風(fēng)暴法、 SPPDSCA、甘特圖法和關(guān)鍵路徑法等等。 對主要原因進(jìn)行再分析 22 依據(jù)提出之原因擬定改善計(jì)劃，逐項(xiàng)擬定改善計(jì)劃，直至取得成果。所謂“魚骨圖”就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而稱之為“魚骨圖”。使問題最終得到改善。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。 目的是什么？ 當(dāng)某人提出一項(xiàng)新的建議時，要問方案的目的是 什么。不斷地追問“為什么”，直到你掌握了問題的系統(tǒng)原因。 對于很多人來說，牛皮紙使他們第 一次直觀地看到整個流程。 邀請開始時面談過的人來評論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開始對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的什么地方有了一點(diǎn)初步認(rèn)識。在今天計(jì)算機(jī)化的高技術(shù)世界里，每當(dāng)我們提出繪制一個業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。 在了解了系統(tǒng)的輸出之后，你可以開始了解系統(tǒng)的輸入并發(fā)現(xiàn)輸入中存在的問題，同樣可以通過輸入信息的數(shù)量、質(zhì)量、時間、來源等方面進(jìn)行了解。 對系統(tǒng)進(jìn)行“橫切”和“豎切” 假定你對將要調(diào)查的系統(tǒng)一無所知，我們至少可以切下第一刀，將系統(tǒng)分為輸入、輸出、和運(yùn)做機(jī)制三塊。 為了全面地了解系統(tǒng)，我們通常會采用一種叫做“結(jié)構(gòu)性問卷”的診斷方法。這些情況可以在以后的接觸中加以核實(shí)。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機(jī)會指出所有影響該項(xiàng)活動或者工作關(guān)系的因素，并鼓勵他們提出改進(jìn)的建議，這樣就能夠取得他們的合作。診斷 時一種常見的棘手情況 是當(dāng)你以 一種挑剔的態(tài)度 來調(diào)查問題時， 例如當(dāng)人們能夠從 調(diào)查人員 提出的問題中推斷出他正在尋找工作中的差錯并加以批評時 ， 將肯定 會 造成抵觸 情緒 。你的訪談計(jì)劃應(yīng)該能夠反映為回答同假設(shè)相聯(lián)系的關(guān)鍵問題所許數(shù)據(jù)的類型。如果錯過這個機(jī)會，再開始請求人們參與研究和完成行動計(jì)劃就太遲了。應(yīng)當(dāng)清楚地告訴 他們 是如何集中進(jìn)行 診斷和規(guī)劃 工作的，診斷是否已經(jīng)進(jìn)一步證實(shí)了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機(jī)會，以及今后的行動方向。理論上，所有被 調(diào)查的 人在采訪后很快就應(yīng)該收到一些反 15 饋。 需要注意的是， 在實(shí)踐中，要在診斷、行動計(jì)劃甚至計(jì)劃實(shí)施（咨詢過程的三個階段）各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)摹? 但你高興地發(fā)現(xiàn)你把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，你應(yīng)該對你的分析提出下列疑問： 1. 數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋？ 2. 是否還有未經(jīng)證實(shí)的并能夠支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。 通過詢問“考慮我們所要驗(yàn)證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。揭開一層會發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。 ? 記憶。你可能常常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)行折衷，原因是有些數(shù)據(jù)很難或根本不可能收集到。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的抽象程度。一旦你已經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡單列表，那么你的數(shù)據(jù)收集工作就可以集中在那些能夠驗(yàn)證所選假設(shè)的基礎(chǔ)之上。 11 確定需要什么數(shù)據(jù) 在診斷中，數(shù)據(jù)收集工作往往都是耗費(fèi)時間的，并且成本很高。采用絕對的術(shù)語（如損失的工作時間或金錢、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的將來利益）表示問題如何重要？采用相對的術(shù)語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和 有問題 的人？對于整個組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個組織實(shí) 際上將會得到什么？ （ 5） 時間觀點(diǎn)。過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況， 可能會使你迷失方向，出現(xiàn)諸如 遺漏了基本事實(shí)，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面 ， 或?qū)⒆⒁饬性谛碌?機(jī)會 而忘記了診斷的最初目的等 。 診斷的要領(lǐng)包括： ? 對 診斷目的的確定 ? 確定需要什么數(shù)據(jù) ? 資料的來源 ? 數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論 ? 診斷問題與解決問題 ? 反饋的重要性 對 診斷 目的 的界 定 診斷是 規(guī)劃的過程中 一個完整的工作階段。最后，在一九四零年的《大獨(dú)裁者》里，他終于同意“開口說話 了”。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。 在一九二一年以前，在美國出售的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只不過是基本的運(yùn)輸工具。超過這個極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易?，F(xiàn)有的改進(jìn)計(jì)劃往往用來解決或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題（如不能按時 交貨、生產(chǎn)過程的非增值時間過長、 8 產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等）。 在戴維 . P. 諾頓所著的《綜合記分卡 —— 一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》中提到，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看問題，至少會給企業(yè)帶來三方面的改進(jìn)機(jī)會。 你以為自己在前進(jìn)，但很可能你是在原地徘徊 —— 傳統(tǒng)的績效改善方式 目 標(biāo) 7 雖然艱難，但惟有瞄 準(zhǔn)目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)差距 企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。從這里出發(fā)，管理者通過優(yōu)化資源、對組織進(jìn)行部分地重組、改進(jìn)現(xiàn)有的操作流程、針對問題增加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等措施，來不斷的提升業(yè)績，使企業(yè)前進(jìn)。經(jīng)過一次又一次的會議、爭論、辯論，依然沒有的出有效的解決方案。 但是，不要誤認(rèn)為否定的思想只有咨詢專家才需要，對于企業(yè)中的管理者來說，這一觀念同樣重要 ，甚至更為重要。 在上面這個故事中，施樂公司對機(jī)器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒有認(rèn)識。此外， 由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能使用，所以各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機(jī)以備用。但是，除去對復(fù)印費(fèi)用高這一沒有現(xiàn)成替代方法的問題擔(dān)憂外，這些價(jià)格昂貴的機(jī)器的高故障率和使用不便也很令人不滿。同樣，對于企業(yè)來說，如果沒有診斷，再先進(jìn)的管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。同時，決策模型（見知識點(diǎn)）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于通過經(jīng)驗(yàn)、簡單的觀察和直覺來對環(huán)境和問題作出判斷，往往不愿意從診斷開始決策和規(guī)劃過程。但是孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開始事業(yè)。針對這 4O 項(xiàng)事業(yè)，孫正義又展開一連串市場調(diào)查，將結(jié)果與檢查項(xiàng)目表對照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業(yè)。 孫正義 1980 年從美國加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng) —— 日本九州。同時，傳統(tǒng)的科層次的職能分工局限了管理者的眼光，使他們習(xí)慣于從自身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了 問題的一面，而忽視了另一面。 但不幸的是，幾個月之后，當(dāng)你正以為這些問題已經(jīng)被徹底解決的時候，它們在經(jīng)過改頭換面之 后，又偷偷地鉆了出來 ...... 當(dāng)然，上面舉的只是一些簡單的例子，單一問題的復(fù)發(fā)對企業(yè)暫時也還不會造成太大的危害。同時，優(yōu)秀的規(guī)劃還會通過建立如何執(zhí)行計(jì)劃的階段性目標(biāo)，幫助控制計(jì)劃的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠從計(jì)劃的實(shí)施過程中，通過對執(zhí)行偏差的分析進(jìn)行學(xué)習(xí)，對決策及制訂決策的基礎(chǔ)作出不斷的完善和修正。 規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用 規(guī)劃活動貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營活動的始終。二、“放射線治療”；資料顯示療效應(yīng)該不錯，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。 1 用診斷改變規(guī)劃過程 第一節(jié)、 什么是規(guī)劃 什么是規(guī)劃？ 規(guī)劃，是為達(dá)到某個目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，對操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有 限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。首先，企業(yè)必須制定 戰(zhàn)略規(guī)劃。 第二節(jié) 診斷在規(guī)劃中的作用 正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。但企業(yè)中這樣的問題不計(jì)其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了你前進(jìn)的最大阻礙，在這些問題面前，你可能回深刻感受到自己的規(guī)劃蒼白無力。 不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對實(shí)施所帶來的不利影響。 在回到日本近一年的時間里，孫正義盡管成 立了自己的事務(wù)所，但完全沒有收入，也還沒決定人生去向，實(shí)際上是處于失業(yè)狀態(tài)。 “我針對這 40 項(xiàng)事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖。秉持如此強(qiáng)烈信念的孫正義說：“任何事 4 業(yè)，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無法嘗到成功的果實(shí)。但是，問題往往就出在這里。 第三節(jié) 從咨詢的角度進(jìn)行診斷 在前一節(jié)中，我們談到，要制 訂出行之有效的規(guī)劃方案，必須從系統(tǒng)的診斷開始。該公司的高級經(jīng)理們不是去改進(jìn)機(jī)器的設(shè)計(jì)以使其故障率降下來，而是看到了進(jìn)一步增加其財(cái)務(wù)成果的一個機(jī)會。這樣一來，銷售額和利潤進(jìn)一步增長。但由于施樂公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何增加利潤，而不是如何保持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展上，導(dǎo)致作出的錯誤決策，最終險(xiǎn)些將施樂公司推上絕路。 公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過去的成功經(jīng)驗(yàn)所形成。在經(jīng)歷的將近一年時間毫無目標(biāo)的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時，葛洛夫問出了英特爾歷史上最著名的一個問題：“如果董事會把我們 踢出去，換一個最高執(zhí)行官， 6 你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說：“他會讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意。但問題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會導(dǎo)致： ? 習(xí)慣性地急于收集資料和分析情況， ? 努力尋找或推薦錯誤問題的解決辦法（ 在錯誤的方向上 行動得更快了 ）。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯誤在于，對業(yè)績的改善針對的是企業(yè)的過去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動搖我們的決策假設(shè)，也從未懷疑過我們前進(jìn)的方向，盡管我們可能已經(jīng)偏離了既定的軌道，或者已經(jīng)忘記了前進(jìn)的目標(biāo)。 首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。如果你正在采用這種漸進(jìn)是式的改進(jìn)方式，則應(yīng)當(dāng)測定改進(jìn)率，以確定這一方式是否有助于實(shí)現(xiàn)你雄心勃勃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，比如你制訂的計(jì)劃是三年內(nèi)銷售額增長 100%，你就可以通過測定目前銷售額每增長 10%所需要的時間來決定是否繼續(xù)采用目前的銷售增長計(jì)劃。” —— 凱文 . 凱利 如果說，否定的思想和找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想主要針對的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問題，那么，突變的思想則主要針對的是如何解決問題。而通用公司的史隆首先對這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來，在未 9 來的市場上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購買汽車是考慮的主要因素。這一點(diǎn)質(zhì)變，許多電影 明星和導(dǎo)演都受到了深遠(yuǎn)的影響。 同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術(shù)的發(fā)展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時間里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應(yīng)形式的變了，有些則嘗試性的進(jìn)行改變，但失敗了；還有許多港口堅(jiān)決拒絕這股潮流。診斷的目的是深入而細(xì)致地 了解企業(yè) 面臨的問題 10 和追求的目的， 并且 識別 出 引起和影響這些問題的因素和要點(diǎn)，為找到解決問題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。 企業(yè) 的問題 通常 可以通過以下五個主要方面或特征來確認(rèn)： （ 1） 本質(zhì)或特性。問題從何時開始存在？它已經(jīng)被觀察到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的發(fā)展趨勢是什么：問題已經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對這個問題將來的變化趨勢能做出什么預(yù)測？我們正預(yù)見將來的問題嗎？ 此外，診斷還將確立以下目的： ? 問題出現(xiàn)的原因； ? 其他重要的聯(lián)系； ? 客戶解決問題的潛力； ? 進(jìn)一步行動的可能方向 診斷有時被認(rèn)為 僅僅是 對大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項(xiàng)任務(wù)目的無關(guān)的資料。在診斷開始之前，你有必要了解將要收集那些數(shù)據(jù)及其原因。 ? 數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明 收集大量數(shù)據(jù)時，你必須了解： ? 你需要哪些數(shù)據(jù)？ ? 數(shù)據(jù)采用什么樣的形式 —— 比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？ ? 你在哪里能找到這些數(shù)據(jù) 但你開始診斷工作時，詳細(xì)、準(zhǔn)確地說明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。下面就是一個抽象程度不斷增加的例子： SPOT是一個小的，好玩的，毛絨絨的東西 SPOT是一條小狗 小狗是一種寵物 寵物是一種動物 “ SPOT”是一個特殊的、具體的想法。例如，也許你想知道世界上所有的 小器件供應(yīng)商的時常價(jià)格，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。所有儲存在人們頭腦中的信息。工廠計(jì)劃和設(shè)計(jì)應(yīng)該安排資料更新，但實(shí)際上