【正文】 年終考核主要用于年終獎金、調(diào)薪和職務(wù)晉升。 1．確認(rèn)評價要素與著重點，確定并填寫評分檔次； 2．綜合若干評價要素，確定并填寫最終評分檔次； 3．再對考核表進(jìn)行一次全面回顧與檢查，考察各項要素之間的評價結(jié)果是否具有內(nèi)在統(tǒng)一性，清除相互矛盾的因素； 4．進(jìn)一步考察被考核者在同組內(nèi)的 相對位置，即名次排列是否合適； 5．進(jìn)行綜合評定部分的考核評價，綜合評定的評語，引入對人本身進(jìn)行評價的綜合因素，但切忌脫離事實，隨意推測，甚至感情用事，力求客觀公正。結(jié)果是 三、績效考核 員工績效考 核制度 第一條 工作績效考核，簡稱考績，目的在于通過對員工一定時期的工作成績、工作能力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓(xùn)、工作調(diào)動，以及提薪、晉升、獎勵、表彰等提供客觀可靠的依據(jù)。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)和團(tuán)隊合作。 * 保險；解除個人煩惱。 * 增長：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。例如，在《在美國最理想工作的 100 家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)需要的完整的人力資源項目。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢，即根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特征和人員構(gòu)成狀況采用權(quán)變的人事政策。 22 間接能力人事政策的實施控制。員工是帶有各種需求和價值觀念進(jìn)入組織的，這就容易產(chǎn)生價值觀念的多元化，從影響人事政策的實施。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。 21 （二）間接能力的人事政策。 2 直接能力政策的實施控制。為了體現(xiàn)直接能力的人事政策，保證人與工作的相 互適應(yīng)，并在不相適應(yīng)的情況下及時進(jìn)行調(diào)整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權(quán)田徑提出中止合同的意向時，雙方的關(guān)系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進(jìn)行辦理。我們把勞動力的流動幅度作為衡量外部勞動市場發(fā)達(dá)程度的標(biāo)志。第四個階段是評價階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進(jìn)行檢討。后續(xù)決策受以前決策和隨時間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。 Miles 和 Snow（ 1984）在 設(shè)計策略性人力資源系統(tǒng) 一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合 如表 ，防御者（ defenders）專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源。因為策略與人力資源合作可以達(dá)到三個優(yōu)點： 1. 使公司執(zhí)行的能力增加。 康乃爾大學(xué)的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國安、 93 年）。從「人性」面來看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)改變，員工需求及價值觀隨著社會、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當(dāng)多元。 適用：大型協(xié)作項目；因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè) 組織設(shè)計程序與方法 設(shè)計程序 工作內(nèi)容 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù) 確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計 設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其 責(zé)任、權(quán)力。 適合：醫(yī)院、高校、圖書館、會計師事務(wù)所 【 直線 職能結(jié)構(gòu) 】 直線 職能 結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： ； 、職責(zé)清、效率高； 。 【穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 】 直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)。 【專業(yè)分工和協(xié)作原則】 分工要合理，不能太細(xì)。 組織設(shè)計 —— 原則、類型與方法 組織設(shè)計的基本概念 【 什么是組織設(shè)計 】 錯誤的觀念： 組織設(shè)計 = 企業(yè)應(yīng)該有哪 些部門 = 企業(yè)應(yīng)該有哪些職務(wù) = 畫框圖 正確的觀念： 組織設(shè)計 =組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 +保證組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需制度和方法的設(shè)計 【 其他相關(guān)概念 】 10 ●管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目 ●管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是 從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相抵觸，則無效。 崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。在預(yù)測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為 一紙空文，失去了指導(dǎo)意義。 （三）具體行動方案 人力資源規(guī)劃基本操作步驟五：執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 人力資源規(guī)劃應(yīng)包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時也應(yīng)承但執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控。 ? 在預(yù)測人員需求時 , 應(yīng)充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量上和質(zhì)量上以及構(gòu)成上的影響： ? ● 市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或決定進(jìn)入新的市場 ● 產(chǎn)品和服務(wù)的要求 ● 人力穩(wěn)定性，如計劃內(nèi)更替 、 人員流失（跳槽） ● 培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相關(guān)） ● 為 提高生產(chǎn) 率而進(jìn)行 的技術(shù)和 組織 管理革新 ● 工作時間 5 ● 預(yù)測活動的變化 ● 各部門可用的財務(wù)預(yù)算 在預(yù)測過 程中 , 預(yù)測者及其管 理判斷能力與 預(yù)測的 準(zhǔn)確 與否 關(guān)系重 大。如果企業(yè)尚未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作最好與建立該信息系統(tǒng)同時進(jìn)行。一個良好的人事管理信息系統(tǒng)，應(yīng)盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理 4 分析適用。 一般來 說，商 業(yè)因 素是影 響員工 需要 類型、 數(shù)量的 重要 變量 , 預(yù)測者通過分離這些因素 , 并且收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)?？梢灾粓蟾鎸θ镜墓蛡蚩倲?shù)量 （確認(rèn)那些在崗的和正在上崗前期的）和為達(dá)到招聘目標(biāo)而招聘的人員數(shù)量。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀 況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。 （ 2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。 如總廠 分廠 車間 班組（ 4 層）。分工太細(xì)會引起辦事程序和管理的復(fù)雜化。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。缺點： ； 、參謀部 門矛盾多； ，適應(yīng)性差。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計 主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員 設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度 將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正 企業(yè)組織設(shè)計原則 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 (一 )管理跨距 (控制界限 ) 13 ，一般是 3～ 15 (1)高階層管理跨距約 3～ 6 (2)中階層管理跨距約 5～ 9 (3)低階層管理跨距約 7～ 15 2. (1) (2) (3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制 (4) (5) (6) (7) (二 )專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強(qiáng)企業(yè)面對 二、組織設(shè)計的重點 1. ：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使 4. 5. 14 6. 7. ：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。就人際關(guān)系理論來看，員工的參與、認(rèn)同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點。吳惠玲（ 80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（ paternalism orientation）及功能型（ functional orientation）兩種。 2. 能使公司適應(yīng)變化的能 力增加。探勘者（ prospectors），不斷地找尋新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)如何取得人力資源，分析者（ analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。 人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動的指導(dǎo)思想。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。 （ 3）實行以工作為中心和管理方式。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個控 20 制基點棗人對工作的適應(yīng)性。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴(yán)格的考 核。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價值觀念的文化。 （ 1）不斷進(jìn)行群體意識灌輸，規(guī)范員工為； （ 2）人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕； （ 3）通過不斷的培訓(xùn)和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員 工選擇最適宜的職業(yè)； （ 4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團(tuán)隊間的竟?fàn)帲? （ 5）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟(jì)； （ 6）考核時強(qiáng)調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效； （ 7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動； （ 8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增強(qiáng)穩(wěn)定性等。這種政策中增強(qiáng)了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強(qiáng)了個人之間的競爭，收到了良好的效果。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上 ，并為這 24 種理念所驅(qū)動。 * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照 員工的績效提供工作保障；承認(rèn)個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。 * 利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。根據(jù) “人力資源之路 ”，公司以共同商議下確定的目標(biāo)的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。更重要的是，通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進(jìn)工作，以保證公司營運(yùn)與發(fā)展的要求。 第五條 在考核過程中，要注意加強(qiáng)上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。 第四條 績效考核的工作原則： 考核結(jié)果與員工本人見面。年中考核主要用于改進(jìn)上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎金。 第四條 考核步驟。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領(lǐng)先的地位。 結(jié)果形成了參與式管理風(fēng)格。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。 許多公司有出色的人力資源管理紀(jì)錄。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨(dú)使用確實不盡理想。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。 （ 3）員工的內(nèi)聚力。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時間的推移，個人的知識、技能和經(jīng)驗會為斷積累，對企業(yè)的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。 （ 1）適用于分工較細(xì)，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工； （ 2）適用于推銷人員； （ 3）適用于研究開發(fā)人員； （ 4）適用于社會容易獲得的人員； （ 5）適用于那些可做客觀評價且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。 以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認(rèn)。 （ 2）勞動契約式的用工形式。有否一個發(fā)達(dá)的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以便實施。因為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。 Ulrich 1992 并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖 11），說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進(jìn)而 創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運(yùn)作過程而達(dá)到策略的一致性。 基于人力資源必須落實公司的策略， Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。 基本上企業(yè)組織之人力資源策略（ human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別； Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（ utilizer）、累積者（ accumulator）及推動者（ facilitator）。由于人力資源具策略潛能，因此需要 HRM 扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達(dá)成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵