【正文】 見表三 項目掙值管理案例分析（續(xù)） 績效分析 在工作執(zhí)行前制定了成本基準計劃（ PV），執(zhí)行過程中記錄和計算了實際成本（ AC）和掙值（ EV）。 項目掙值管理案例分析（續(xù)） 記錄和計算實際成本 在每周結(jié)束前記錄每個工作包發(fā)生的實際成本，再計算這一周發(fā)生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本周前發(fā)生的實際成本（ AC）。 已知工作包 1的任務(wù)發(fā)生在第 2周 。 最終成本 EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差 ： VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = 31764 得出 結(jié)論 ：該項目的完工估算比最初的計劃將超支 31764元，并將延期才能完成。其大于 1為好，小于 1不好。這一變量的計算公式如下： EV=實際完成的作業(yè)量 ╳ 其預(yù)算（計劃）成本 第六節(jié) 掙值分析方法 二、掙值分析方法中的變量 三個關(guān)鍵中間變量 ⑴ 項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本（ Planed Value， PV） BCWS（ Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照預(yù)算價格和預(yù)算工作量計算的某項作業(yè)的成本。其一是確定性的成本 ，其二是 風(fēng)險性的成本 部分，還有一部分是 完全不確定性成本 。 2． 自下而上法 包括單個項目的成本估算和項目整體的成本匯總。以下是所有活動及它們的前期活動： ? 該項目的活動工期估計（以天計算）如下： 活動 A B C D E F G H I 緊前活動 — — A, B A, B B C D D, F E,G,H 活動 最樂觀 最可能 最悲觀 活動 最樂觀 最可能 最悲觀 A 3 5 6 F 1 2 3 B 2 4 6 G 5 8 10 C 5 6 7 H 6 8 10 D 7 9 10 I 3 4 5 E 2 4 6 例子 —— PERT與 CPM 畫圖并回答以下問題： ?畫出該項目網(wǎng)絡(luò)圖。 0 11 1 2 5 3 6 4 7 8 9 10 某信息系統(tǒng)開發(fā)項目的 GERT網(wǎng)絡(luò)圖 序號 活動名稱 枝線 實現(xiàn)概率 1 信息系統(tǒng)總體設(shè)計 0→1 1 2 子系統(tǒng) 1的設(shè)計 1→2 1 3 子系統(tǒng) 2的設(shè)計 1→5 1 4 子系統(tǒng) 1的開發(fā) 2→3 1 5 子系統(tǒng) 1的測試 3→4 1 5 子系統(tǒng) 1的修改 4→2 6 子系統(tǒng) 1的提交 4→8 7 子系統(tǒng) 2的開發(fā) 5→6 1 8 子系統(tǒng) 2的測試 6→7 1 9 子系統(tǒng) 2的修改 7→5 10 子系統(tǒng) 2的提交 7→8 11 總體系統(tǒng)的整合 8→9 1 12 總體系統(tǒng)的測試 9→10 1 13 總體系統(tǒng)的修改 10→1 14 總體系統(tǒng)的提交 10→11 某 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的活動參數(shù)表 2． 模擬法 指根據(jù)一定的假設(shè)條件和這些條件發(fā)生的概率，運用蒙特卡羅模擬方法確定出每項項目活動的可能工期和整個項目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項目工期計劃的一種方法。因此最后結(jié)束的內(nèi)向活動的結(jié)束時刻就是該節(jié)點的實現(xiàn)時刻，此時該節(jié)點的外向（輸出）才能進行， CPM與 PERT的節(jié)點輸入都表示 “ 與 ” 關(guān)系。 ? 其優(yōu)點是它將不確定性與工期的估算聯(lián)系起來 。例如： 關(guān)鍵路徑法（ CPM） 、 圖解評審技術(shù)（ GERT） 和 計劃評審技術(shù)（ PERT） 。 第五節(jié) 估算活動持續(xù)時間 三 、 項目活動工期估算的工具和技術(shù) 3． 根據(jù)工作量估算 由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系。第六章 項目的時間管理 時間是最稀缺的資源，只有它得到管理，其他東西才能加以管理。 B 用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖 開始 A D E C F 結(jié)束 第三節(jié) 項目活動排序 四 、 項目活動排序的工作結(jié)果 1． 項目網(wǎng)絡(luò)圖 2．更新后的項目活動清單 第三節(jié) 項目活動排序 估算活動資源是估算每項活動所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。 4 ． 儲備時間（應(yīng)急時間） 指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應(yīng)對項目活動安排上可能存在的風(fēng)險。 第六節(jié) 制定項目進度計劃 最早開工 最早完工 浮動時間 最遲開工 最遲完工 最早開工 最早完工 浮動時間 最遲開工 最遲完工 A活動 B活動 三 、 制定項目進度計劃的方法與工具 （ 一 ） 關(guān)鍵路徑法 （ CPM） ? 關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動 。但是由于要表示多種不確定的情況 ， 并加上工期的估算 ， 使得在實際項目中操作起來比較繁瑣 。 ?節(jié)點輸出與外向活動的關(guān)系有兩種： 肯定型： 節(jié)點的實現(xiàn)使全部外向活動都可以開始進行， CPM與 PERT的節(jié)點輸出是肯定型的，每個外向活動的實現(xiàn)概率都等于1。 第六節(jié) 制定項目進度計劃 3． 甘特圖法 ? 美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。 ?該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑是什么？ ?該項目的期望完成時間是多少？ 第七章 項目成本管理 IT項目造價昂貴，并經(jīng)常以超過預(yù)算著稱。 3． 參數(shù)模型法 在數(shù)學(xué)模型中應(yīng)用項目特征（參數(shù)）以估計項目成本。 項目風(fēng)險成本控制是開展對于包括風(fēng)險性成本和不可預(yù)見費等預(yù)備費在內(nèi)的各種風(fēng)險性成本和風(fēng)險性成本管理儲備資金的直接控制。 ⑵ 項目已完成作業(yè)的實際成本（ Actual Cost， AC） ACWP（ Actual Cost of Work Performed）表示按照實際發(fā)生的價格計算得到的實際已完成作業(yè)的成本。 ⑵ 成本績效指數(shù) （ Cost Performance Index， CPI） 計算公式為： CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP不變， BC變?yōu)?AC所造成的項目成本或造價的相對差異程度。 第六節(jié) 掙值分析方法 項目掙值管理案例分析 某項目的成本總預(yù)算是 13萬元，要求 10周內(nèi)完成。工作包 2的任務(wù)發(fā)生在第 39周 。見表二。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結(jié)束前的掙值。依次類推，可得出第 8周結(jié)束前的計劃值是 11萬，第 10周結(jié)束前計劃值是 13萬。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準計劃（計劃值 PV）。下表是前 5個月個項目績效的測量參數(shù)： 第六節(jié) 掙值分析方法 PV EV AC SV CV SPI CPI 1月 0 0 0 0 0 2月 2500 3600 6000 1100 2400 144% 60% 3月 8000 8000 8000 0 0 100% 100% 4月 13000 10000 8000 3000 2020 77% 125% 5月 42020 35000 51000 7000 16000 83% 69% 6月 62020 7月 70700 三、運用掙值分析進行項目成本預(yù)測 例子（續(xù)）： 從項目績效測量參數(shù)可以看出，該項目在 5月份時的 SV和 CV都為負， SPI和 CPI都小于 1，因此可以預(yù)測該項目的進度將延遲，成本將超支。 第六節(jié) 掙值分析方法 3． 兩個指數(shù)變量 （相對差異分析變量） ⑴ 工期績效指數(shù) （ Schedule Performance Index， SPI） 計算公式為： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不變， WS變成 WP所造成的項目成本或造價的相對差異