【正文】 制度設(shè)計(jì) 管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就 是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績效管理制度時(shí)，尊重現(xiàn)實(shí)。這一過程主要包括 4 個(gè)環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。另外， MBO 導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全 方位的改進(jìn)和提高。如連續(xù)兩個(gè)月考評成績達(dá)到 S或連續(xù)三個(gè)月考評成績超過 A，除可以提高薪級(jí)外，還可以給予榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會(huì)等。如對部門主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級(jí)、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時(shí)，上下級(jí)之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。 分解到各部門、各個(gè)業(yè)務(wù) 員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成 共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 SMART 是 5 個(gè)英文單詞 首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量 (Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限 (Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 總之，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和市場系統(tǒng)為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評?？己瞬皇菫榱丝己硕己耍绻己瞬荒芗ぐl(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時(shí)又是不能一蹴而就的。必要時(shí)再召開專題會(huì)議，對一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。 編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)措施； 其實(shí)，硬件部分 —— “考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情。然而，實(shí)際上已實(shí)施評估考核訓(xùn)練的公司還是很少。原因是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過程細(xì)節(jié)等無形內(nèi)容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓(xùn)練。 平衡計(jì)分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。這樣，就能更具體地了解他做了什么 ，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。通過目標(biāo)管理（ MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 廈門信達(dá)的 360 度考核 廈門信達(dá)股份有限公司從 1994 年就開始實(shí)行360 度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。 目前，常見的 360 度反饋評價(jià)問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^親近而受感情左右，或者因相處 得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵碜砸粋€(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見。應(yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。如利潤指標(biāo)除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。 我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？ 一方面，應(yīng)該就 評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高能力水平和業(yè)績水平。 整個(gè)評價(jià)體系中最重要的是建立評價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開的環(huán)境。研討會(huì)一般召開 23 天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)： 培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。通過績效評價(jià)結(jié)果的反饋，員工個(gè)人可以了解到自己的長處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃。 你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。一個(gè)相應(yīng)的推論是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通與強(qiáng)化管理措施的效力對提高企業(yè)績效有積極意義。大內(nèi)等人的研究表明行為考核與結(jié)果考核彼此是相互獨(dú)立的，并不像有些學(xué)者所認(rèn)為的是一種相互替代的關(guān)系。這一結(jié)果與威廉在這 144 份有效問卷中， 34份（ 24%）來自有下屬的管理人員， 110 份（ 76%）為沒有下屬的普通員工。 第四，經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其接受的結(jié)果考核和工作之間的相互依賴程度呈現(xiàn)正的相關(guān)性，而與主管的專長呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性。員工在組織中的層級(jí)與經(jīng)理人員對結(jié)果考核與行為考核的使用具有非常明顯的影響。在業(yè)績考核過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)困惑是考核內(nèi)容的選擇。 預(yù)見力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識(shí)。由于業(yè)績可以部分反映素質(zhì)的高低，所以在權(quán)重比例上可以把業(yè)績定得高一些，比如 60%。暫時(shí)確實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績大幅提升，但難以持久。非量化崗位的柔性互動(dòng)性和主觀能動(dòng)性，顯然 與企業(yè)文化和激勵(lì)機(jī)制更為匹配 —— 只有良好的、積極鼓勵(lì)的、以正面激勵(lì)為主導(dǎo)的企業(yè)文化，才能使員工抱持積極配合的心態(tài)和快樂健康的心情。因此績效根本就不是在事后考核出來的，而是在企業(yè)運(yùn)營前就設(shè)計(jì)好了，然后在過程中創(chuàng)造出來的?！边@兩個(gè)人的話形成了鮮明的對比。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難?！? 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22英寸的政策指南，代而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。 4. 提高管理者的素質(zhì)； 績效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。 3. 員工的績效是管理者的重要職責(zé)； 績效管理提倡將管理員工的績效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理 者的責(zé)任。 8. 管理者的管理 方式； 績效管理所倡導(dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。 一、績效管理涉及的人力資源管理的要素 1. 職務(wù)分析 ； 通過職務(wù)分析，確定每個(gè)員工的職務(wù)說明書，形成績效管理的基礎(chǔ)性文件，作為未來績效管理實(shí)施的有效工具。 2. 職務(wù)評價(jià)； 通過職務(wù)評價(jià)，對崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后的薪酬變動(dòng)提供可衡量的價(jià)值參考。 9. 員工的工作方式； 在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵(lì)員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績效目標(biāo)。 4. 員工為自己的績效專家； 績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會(huì)員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。 5. 規(guī)范管理行為，提升整體管理水平； 6. 為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供依據(jù)； 通過績效考核，員工的績效目標(biāo)達(dá)成的如何，績效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎 么行呢？”我說：“你該怎么去管 10 個(gè)人泥？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。麥斐遜說：“沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。 不能量化的工作，要不要考核？ 不要！ 對不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。就象 QC（質(zhì)量控制）向 TQM（全面質(zhì)量管理）的進(jìn)化一樣，績效考核也要向績效管理轉(zhuǎn)變：即注重于提高員工的素質(zhì)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營過程的管理與控制。 要！ 將定性的東西定量化，可以提高其客觀準(zhǔn)確性。 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，素質(zhì)考核萬萬不可忽視。 將定性的東西定量化 在“評價(jià)方法”上，有定性的評價(jià)和定量的評價(jià)。 協(xié)調(diào)配合力：各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們經(jīng)常聽到關(guān)于究竟應(yīng)該考核內(nèi)容還是應(yīng)該考核結(jié)果的爭論。具體而言，隨著員工在組織中的層級(jí)的上升，結(jié)果考核逐漸增加，而行為考核逐漸減少。根據(jù)經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其接受的結(jié)果考核之間的正的相關(guān)性，威廉在數(shù)據(jù)整理過程中，對于少量的缺損數(shù)據(jù)采用用序列平均值替換的方法來做技術(shù)處理。大內(nèi)等人的結(jié)果類似。如果結(jié)果考核與 行為考核之間存在著一種相互替代的關(guān)系，那么在經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與實(shí)施的行為考核之間應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)；同時(shí)在員工接受的結(jié)果考核與接受的行為考核之間也應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)。 目前，我國很多企業(yè)都在積極建立和完善業(yè)績考核體系，其中努力尋找“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）”和應(yīng)用“平衡記分卡”等結(jié)果考核導(dǎo)向的嘗試正在成為人力資源管理咨詢公司的旗幟 和企業(yè)的信條?，F(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。 考核給員工提供了自我評價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。加入 WTO 以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故 ，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損 —— 按照“勤”就要表揚(yáng)你，按照“績”就應(yīng)辭退你。 三、考核過程的創(chuàng)新 —— 從重視中間到重視兩頭 績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn) —— 考核實(shí)施（考績面談、評分等） —— 考核結(jié)果反饋與評估。 對目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。雙向溝通是考核雙方雙 贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線： 考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。當(dāng)然，最重要的是向被評價(jià)者提供反饋。 您能給我哪些支持？ 不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談 —— “天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。 在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicator， KPI）。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。每年 1011月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向” —— 公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。 MBO 考核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績效，反而會(huì)給你減一些。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè) MBO 檔案，存放其每月的 MBO 計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無法評估創(chuàng)造長期價(jià)值的所有變量。如果我們把考核表格這些書面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術(shù)、技巧、過程細(xì)節(jié)等無形內(nèi)容就是考核的“軟