中國企業(yè)如何借鑒西方大集團(tuán)管理模式(ppt39)-管理模式-免費閱讀
【正文】 對大多數(shù)工業(yè)型控股公司或大集團(tuán)的公司總部來講，他們創(chuàng)造的價值是經(jīng)營戰(zhàn)略型資產(chǎn)，這是指控股管理層追求集團(tuán)無形資產(chǎn)和潛在盈利能力的最大化和創(chuàng)造公司價值（ Firm Value）的努力。 戰(zhàn)略危機 經(jīng)營成果危機 財務(wù)危機 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 的重組 財務(wù)結(jié)構(gòu)的重組 措施緊迫性 決策回旋余地 + + 29 無論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團(tuán)隊和目標(biāo)明確的強化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿 員工的廣泛參與 行動小組 實施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動小組 解決方法的產(chǎn)生 對培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對變化的認(rèn)同 階段 2： 互動解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點的轉(zhuǎn)變 實施 30 借鑒西方集團(tuán)管理模式的困難和挑戰(zhàn) 31 中國傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強調(diào)個人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對集團(tuán)管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動來建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實、不具體。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： ? 看其是否能推動資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門的重組優(yōu)化？ ? 是否推動有競爭特色的 SBU的建立？ ? 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優(yōu)勢？ ? 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營者隊伍和科研開發(fā)力量的成長？ 24 西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程 準(zhǔn)備階段 財務(wù)主導(dǎo)的整治計劃 戰(zhàn)略性重新定位 組織結(jié)構(gòu)改造 中國國有大型 （集團(tuán)）公司改組的特殊流程 準(zhǔn)備階段 政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造 戰(zhàn)略性重新定位 整治計劃 25 上海機電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋? 上海機電工業(yè)管理局 政府行政管理 上海機電控股 （集團(tuán)）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機電控股 （集團(tuán)）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股 上海電汽集團(tuán) 董事會 財務(wù)控股 SBG SBU SBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團(tuán)型子公司是實施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為 Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。 ?對人性重新加以認(rèn)識，社會整體進(jìn)化意識強。 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過迄今為止的純財務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 9 人們更關(guān)注的是在實踐中由于不同的管理焦點而形成的三種典型的控股類型 類 型 目 標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收 益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型中央功能 ? 財務(wù) / 司庫 ? 法律 / 預(yù)收 ? 集團(tuán)財務(wù) ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍管理 ? 財務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 中 央 部 門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 功能型模式的局限 共同目標(biāo)設(shè)定 權(quán)責(zé)劃分 溝通成本 公司百慕大三角 流程重組 功能壁壘強化 多事業(yè)部制應(yīng)運而生，并成為今天許多大集團(tuán)的內(nèi)部運作模式。（ 3： 3： 3： 1分流方式） ? 利潤中心之間，地區(qū)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間必須獨立進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，一切以客戶 需求為出發(fā)點。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動機械元件 （ EC） 獨立法人實體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工
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