【正文】 　　盡管如此，%。1993年，家樂(lè)福的第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市在三重開(kāi)業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。緊接著，銷(xiāo)售計(jì)劃也開(kāi)始集中管理。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德它在臺(tái)灣一共有5家分店，是臺(tái)灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺(tái)灣開(kāi)第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂(lè)福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺(tái)上。 　　●組建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。所有商品銷(xiāo)售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個(gè)供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨?gòu)買(mǎi)，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購(gòu)買(mǎi)增加了。而在法國(guó)，顧客分布在很大的一個(gè)區(qū)域。 　　在家樂(lè)福，商品的挑選余地比萬(wàn)客隆少的多。另外，新開(kāi)的店不是坐落在開(kāi)闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開(kāi)始營(yíng)業(yè)。 　　這時(shí)候，克拉克的前任助手姆在家樂(lè)福和政府討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q20%到30%。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營(yíng)著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)?？死艘脖苊鈱?duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過(guò)多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食品制造商。 　　粗看起來(lái)，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克在巴西他們也很成功。 　　大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣(mài)場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)大的多。如果按以前單條航線核算你會(huì)認(rèn)為這種賣(mài)法東航虧了。 　　★另外，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有機(jī)型的合理配置，重組為東航在各條航線上實(shí)現(xiàn)大、中、小機(jī)型合理配置提供了可能，形成由50座級(jí)、100座級(jí)、150座級(jí)、200座級(jí)至300座級(jí)以上等不同座位梯次的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)…… 　　長(zhǎng)期以來(lái)，機(jī)型龐雜是造成我國(guó)航空公司成本居高不下的主要原因。為此今年?yáng)|航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開(kāi)拓在華東和上海地區(qū)的市場(chǎng)份額。 　　★當(dāng)然在國(guó)際航線的競(jìng)爭(zhēng)中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。舉例子來(lái)說(shuō)，乘客在選擇從北京巴黎(國(guó)航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時(shí)，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時(shí)它又作為整個(gè)中國(guó)北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來(lái)，就會(huì)形成以上海聯(lián)接國(guó)際，同時(shí)通連省會(huì)及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖?！边@種預(yù)測(cè)并非空穴來(lái)風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國(guó)航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。”你會(huì)發(fā)現(xiàn)在別人的勢(shì)力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)”不多，依然會(huì)有不少的消費(fèi)者鐘情于你。 　　★如果把全國(guó)的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤(pán)棋的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有幾點(diǎn)是兵家必爭(zhēng)之地。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線307條，以北京為樞紐，以長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國(guó)內(nèi)干線、支線，對(duì)國(guó)際航線形成全面支持。 　　重組一個(gè)令人不安的商機(jī)定位 　　★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時(shí)掛牌成立，說(shuō)了很久的民航重組終于塵埃落定。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。　　第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來(lái)越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識(shí)?！　『琏挝锪髋c冠生園簽約后，通過(guò)集約化配送，極大地提高了效率。為此集團(tuán)專門(mén)召開(kāi)會(huì)議，研究如何改革運(yùn)輸體制，降低企業(yè)成本。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲(chǔ)存的倉(cāng)儲(chǔ)空間，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫(kù)存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時(shí)，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送經(jīng)驗(yàn)，又使得物流管理簡(jiǎn)單化，成本也得到了有效的控制。針對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，發(fā)貨的地點(diǎn)并不是單一的，而是根據(jù)市場(chǎng)的需求，向多個(gè)地方都有發(fā)貨計(jì)劃，這樣，解決車(chē)輛回程貨源的問(wèn)題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運(yùn)量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車(chē)輛運(yùn)行過(guò)程的回程貨源基地。還需考慮的問(wèn)題 在這個(gè)案例中，大量的問(wèn)題都涉及到銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。 （3）另外，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷(xiāo)售中心的情況。 GPS的許多銷(xiāo)售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷(xiāo)售中心將有可能更好地有利起來(lái)。 在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車(chē)隊(duì)都要從銷(xiāo)售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。 RDMS產(chǎn)品銷(xiāo)售 通常，RMDS的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷(xiāo)中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷(xiāo)售中心。 GPC的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) GPC每年都銷(xiāo)售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來(lái)完成：汽車(chē)配件集團(tuán)通過(guò)NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售近300,000的汽車(chē)配件產(chǎn)品。我們可以通過(guò)4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。 　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來(lái)自于公司的制度、程序（流程）與文化。 　　國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來(lái)愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于6月28日組織了其淄博店的開(kāi)業(yè)，而我們營(yíng)銷(xiāo)中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開(kāi)業(yè)的工作中。 　　一夜無(wú)眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門(mén)口，四面八方的顧客就開(kāi)始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門(mén)口聚集的顧客粗略算來(lái)大約是國(guó)美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來(lái)，原定8點(diǎn)30分的開(kāi)門(mén)迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開(kāi)始，顧客如潮。 　　這一營(yíng)銷(xiāo)定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開(kāi)，于是具體的《應(yīng)對(duì)國(guó)美開(kāi)業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《》迅速出爐。 　　二、國(guó)美并沒(méi)有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。 　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷(xiāo)定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)將是第一要義。來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國(guó)美紀(jì)實(shí)案例 7/29/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心”；“價(jià)格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無(wú)往不利來(lái)予以褒獎(jiǎng)?！　∈聦?shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣(mài)場(chǎng)就不是十分順利?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本，才能獲取可觀的利潤(rùn)。后來(lái)他明白了為什么電腦銷(xiāo)售一條街的銷(xiāo)售總是做不大，原因之一就是對(duì)人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的sales，既懂得市場(chǎng)又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來(lái)相當(dāng)?shù)睦郏霾涣藥讉€(gè)單子不說(shuō)，還難保服務(wù)質(zhì)量。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣(mài)場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣(mài)場(chǎng)的虧損都在百萬(wàn)以上?！褒R刷刷的三十幾個(gè)收銀通道排的全是人，當(dāng)時(shí)我就奇怪了：它賣(mài)的多是中國(guó)貨，國(guó)內(nèi)哪個(gè)商場(chǎng)沒(méi)有？憑什么就能賣(mài)成這個(gè)樣子？”懷著這樣的疑問(wèn)，他當(dāng)時(shí)就買(mǎi)了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)?！薄　《鴮?duì)于賣(mài)場(chǎng)的選址，宏圖三胞更是針對(duì)不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”?！　≡谠瑏喎强磥?lái)，“WDM”模式對(duì)于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來(lái)。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以包銷(xiāo)、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購(gòu)降低成本，從而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 　　作為三聯(lián)家電營(yíng)銷(xiāo)中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無(wú)旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)。依照我的理解，本次營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，價(jià)格的對(duì)壘將成為臨近開(kāi)戰(zhàn)期對(duì)于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對(duì)成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 　　三、開(kāi)發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒(méi)有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 　　日久知馬力。 　　國(guó)美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說(shuō)你目前的業(yè)績(jī)愈好，可能離未來(lái)愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國(guó)美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國(guó)美的野心是與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹(shù)立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。 　　談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問(wèn)題，“無(wú)敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。 　　這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)和分銷(xiāo)中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷(xiāo)售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。銷(xiāo)售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問(wèn)題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷(xiāo)售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購(gòu)的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。解決這個(gè)問(wèn)題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷(xiāo)售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。但是，由于銷(xiāo)售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷(xiāo)售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷(xiāo)售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷(xiāo)售中心。社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。市場(chǎng)需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。達(dá)能公司把節(jié)約下來(lái)的資金投入到開(kāi)發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來(lái)，產(chǎn)品的流通速度加快，原來(lái)鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門(mén)對(duì)門(mén)的配送服務(wù)。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬(wàn)元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。有人做出預(yù)測(cè)，未來(lái)2～3年內(nèi)中國(guó)各航空企業(yè)將掀起一場(chǎng)航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時(shí)將形成中國(guó)航空市場(chǎng)各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運(yùn)輸飛機(jī)400多架，經(jīng)營(yíng)航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。更具體說(shuō)就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng)10%，2005年達(dá)到205億噸公里；旅客年均增長(zhǎng)8%，2005年達(dá)到1億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長(zhǎng)13%，2005年達(dá)到280萬(wàn)噸。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)，大家需要維護(hù)各自的市場(chǎng)規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場(chǎng)規(guī)則的存在。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年3月底開(kāi)始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門(mén)、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”?！蔽靼沧鳛橹袊?guó)版圖的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來(lái)看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。”那里的支線機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒(méi)有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分。 　　★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來(lái)相應(yīng)成本的提高。在票價(jià)自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營(yíng)運(yùn)成本的降低而降低票價(jià)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。它是一個(gè)形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 　　東航的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略是值得研究的。家樂(lè)福在全球的收入超過(guò)1230億新臺(tái)幣(約合200億美元)。 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個(gè)部門(mén)的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。機(jī)車(chē)普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車(chē)和自行車(chē)，但總的普及率還很低。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。統(tǒng)一占40%的股份，家樂(lè)福持有其余的60%的股份。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到17億美元。1987年2月，在和政府進(jìn)行買(mǎi)地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。 　　19個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂(lè)福在全