【正文】 最關(guān)鍵的原因。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。 原則四：企業(yè)執(zhí)行力必須堅持以結(jié)果為導(dǎo)向 。 首先，正確決策選擇 。決策失誤、朝令夕改都會嚴(yán)重影響執(zhí)行力的形成和提升，一旦形成執(zhí)行力，也是破壞性的。 第三，要選擇適合的人才去完成。 第四，流程建立與再造 。這 是企業(yè)形成良好執(zhí)行力的又一重要環(huán)節(jié) ，屬于 企業(yè)文化問題，也涉及員工心理特點。 （ 五）管理者與員工的執(zhí)行力 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。 首先，目標(biāo)本身一定要清晰，可量化。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。 有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。 管 理的問題不能形而上學(xué)，過程還是要關(guān)注，必要的時候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測和判斷。 當(dāng)然，員工的執(zhí)行力也不可忽視。他們策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。我們可以看出，巨人集團(tuán)失敗的原因很大程度上在于執(zhí)行力的不足。三 是 有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。畢竟一個政策的出臺，是經(jīng)過很多人討論協(xié)商而最終確定的，它不可能使每個人都滿意。在開始實施后要檢查確認(rèn)結(jié)果，設(shè)定周期，針對生產(chǎn)效率等做多方面的考評、反饋。他們會 將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動及時間表上的細(xì)節(jié)。然后，他會選擇三、四 個目標(biāo)，排定優(yōu)先順序，好讓人們知道該先做什么，后做什么。 任何一個組織都不可能同時進(jìn)行多個項目，更不可能全部做好。 業(yè)務(wù)過于形式化 在執(zhí)行的過程中，業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，形式的東西增多。 在執(zhí)行過程中缺少良好的方法 表現(xiàn)之一是溝通協(xié)調(diào)不好。 二是員工創(chuàng)造性解決問題的能力還有待提高。 三是對一些作業(yè)模板的點滴積累不夠，經(jīng)常性的從頭開始。使員工迅速成長與進(jìn)步，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要基本工作。 缺少科學(xué)的評估考核機制 傳統(tǒng)的以純數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)的評估方式與程序已經(jīng)不能滿足執(zhí)行力組織的人才評估要求。 執(zhí)行文化沒有完全形成 企業(yè)文化的作用非同一般，公司要想富于執(zhí)行力，就必須將其融入企業(yè)文化當(dāng)中。因此，必須形成執(zhí)行文化，并將其融入企業(yè)文化 中。幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，要想在競爭中保持優(yōu)勢，必須擁有一些最好的員工，以充分發(fā)揮執(zhí)行力。盡力找出他們擅長什么，他們具有什么工作技能，他們是否真正適合你的工作。 在與應(yīng)征者面談時，我們通常會以教育程度或聰明才智作為取舍條件，然而那樣做就會忽略一個重要問題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？經(jīng)驗表明，擅長紙上談兵者，往往不見得能在惡劣環(huán)境中或危急關(guān)頭順利完成任務(wù)。 （二）人員配置 要把正確的人放在適合的崗位上，不僅使員工個人能力得到充分發(fā)揮，并且也為企業(yè)執(zhí)行力的順利無阻打下堅實基礎(chǔ)。通過有效的工作分配和授權(quán)，雇員獲得了提高其自身管理技能的實踐機會。確定雇員有能力接受此項工作，接受所授予的權(quán)力和責(zé)任，否則，工作分配就會是無效的。必須信任、支持、幫助所授工作的雇員。許多領(lǐng)導(dǎo)者常作籠統(tǒng)和模糊的工作分配，而如果雇員對所接受的任務(wù) —— 尤其是在最初分配時對所接受的任務(wù)認(rèn)識不清，他的工作表現(xiàn)就很難達(dá)到預(yù)期要求。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任說清這一切，鼓勵員工對此進(jìn)行提問，并檢查他們對所授工作的認(rèn)識程度。雇員或有關(guān)團(tuán)隊成員必須有足夠的信息、人力來完成所接受的任務(wù)，有足夠的自由來獨立開展工作。 由于技術(shù)的進(jìn)步、全球性的商業(yè)競爭，以及在一個越來越復(fù)雜的社會中經(jīng)濟生存日益艱難的現(xiàn)實，公司的工作已越來越要求跨部門或跨專業(yè)人員間的合作。 組建團(tuán)隊十分有利 于執(zhí)行力的發(fā)展。 要想建立一個具有執(zhí)行力和競爭力的團(tuán)隊，人力資源管理者可以采取下列步驟： 第一，建立團(tuán)隊框架。收集信息對確定團(tuán)隊工作中發(fā)生的問題是很必要的。 通過上述步驟收集到的資料必須經(jīng)過總結(jié)并再反饋到團(tuán)隊中去，團(tuán)隊則該對 這一切進(jìn)行公開的討論，并對從需求評估過程中出現(xiàn)的趨勢問題進(jìn)行解釋以幫助團(tuán)隊成員理解。關(guān)鍵是必須 7 先解決對成員們來說是最重要的、不可忽視的問題。有以下幾項技 能應(yīng)該得到重視： 明確角色任務(wù)。 解決問題。所有類型的團(tuán)隊一個必要的功 能是，團(tuán)隊必須對自己的工作是否有效進(jìn)行評估。但事實上，提拔人員不能操之過急，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動只會使員工迷失方向。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會生存下去，就必須不斷提高自己的技能。員工拓寬了基本技能，一方面提高了自身的價值，另一方面也提升了企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力。而在公司內(nèi)部選拔人才既有利 于提高本單位人員的道德規(guī)范，又可避免高質(zhì)量的人才外流。人事部門將同每一名希望得到這個職務(wù)的雇員面談，從中擇優(yōu)錄取。它向剛加入公司的人表明，他們不會永遠(yuǎn)待在最底層。總之，不同級別和階層的人都會覺得自己有很多的發(fā)展機會，工作起來干勁十足。 員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作。 （六）績效管理 績效管理是評價員工價值創(chuàng)造和提升員工個人技能的過程。 績效管理工作的核心要素 （ 1）績效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履 行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。 （ 5）再次回到起點 —— 再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了，由“績效考核”到“績效管理” ，雖然只有兩字之差，卻蘊含著管理理念的深刻變革，這種變革正日漸深入企業(yè)。 而另一些人，顯然不適宜在留在公司里，這時，應(yīng)該盡可能采取一種體面的方式讓其離開。 9 （七）企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化的作用和地位 想成功的企業(yè)都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。執(zhí)行力將成為一種新的企業(yè)競爭力，而執(zhí)行力文化則必將成為一個企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。在這種氛圍中，每個人更注重實質(zhì)性的內(nèi)容，而不是走過場。在開始變革時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地告訴員工公司的目標(biāo)是什么，要讓每一個人都很清楚。 企業(yè)文化與薪酬的關(guān)系 要在企業(yè)內(nèi)建立 起執(zhí)行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比。因此，如果要構(gòu)建執(zhí)行力文化，就必須選擇正確的價值觀。尤其是在企業(yè)要建立執(zhí)行力文化時，對企業(yè)的各種行為進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)更是變得十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式將決定其他人的行為方式。 參考文獻(xiàn)： [1] 王立生 . 執(zhí)行 溝通 協(xié)調(diào) [M].北京： 地震出版社 ,2021:8895. [2] 馮琨 . 執(zhí)行一定有方法 [M].北京： 人民郵電出版 社 ,2021:6990. [3] 保羅．托馬斯，大衛(wèi)．伯恩 . 執(zhí)行力 [M].北京： 中國長安出版社 ,2021:6382. [4] 約翰．辛格，約瑟夫．弗克曼 . 卓越領(lǐng)導(dǎo) [M].北京： 中國財政經(jīng)濟出版社 ,2021:3352. [5] 約翰．阿代爾 . 團(tuán)隊建設(shè)與激勵 [M].北京： 機械工業(yè)出版社 ,2021:96122.