【正文】 的效益觀。 3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和 促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法。 2：應(yīng)嚴格明確企業(yè)的責任和義務(wù)。 2：強制性 —— 行政權(quán)力機構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的 3：垂直性 —— 行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理 4：具體性 5：無償性。這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！ 第三題：管理的經(jīng)濟方法的內(nèi)容和實質(zhì)是什么？有何特點？如何正確運用？ 答案：一：經(jīng)濟方法的內(nèi)容與實質(zhì)經(jīng)濟方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用 各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。三：經(jīng)濟方法的正確應(yīng)用 1：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合 2：注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。 第六章： P232決策 1．什么是決策？決策的原則和依據(jù)各是什么？ 2．組織中的決策大多是追蹤決策。何為追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？管理者在進行追蹤決策時要注意什么？ 答案：初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。 第三題：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？程序化決策與非程序化決策之間有何區(qū)別？ 答案： 1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定 2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容： 1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的 2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析 3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。 第六題：何謂經(jīng)營單位組合分析法？如何利用它來進行企 業(yè)經(jīng)營決策？何為政策指導(dǎo)矩陣？它有何特點？ 答案：經(jīng)營單位組合分析法 —— 美國波斯頓公司提出。三：不確定型決策方法 —— 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法。 4．計劃編制包括哪幾個階段的工作？ 第一題：簡述計劃的概念及其性質(zhì)。二：計劃的性質(zhì) 1：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。 答案：哈羅德．孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系：抽象 —— 具體 1：目的或使命。通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景 4：政策。三：研究過去。 第一題：何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？ 答案： 一：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。內(nèi)涵 4點： a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。圖：書本第 頁三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價 1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)和路線 2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3： 可事先評價達到目標的可能性 4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù) 第三題：滾動方式計劃有何基本特點？ 答案：這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 第五題：何謂閉環(huán) MRP? 其與開環(huán) MRP有何區(qū)別？ 答案： 1970年代閉環(huán)的物料需求計劃 MRP。 1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成。 MRPII最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。 MRPII 在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。二：生產(chǎn)控制管理模塊：這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起。 2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。 第八題：何為業(yè)務(wù)流程再造？ 簡述業(yè)務(wù)流程再造的基本過程。（一）觀念再造 1：組建 BPR 下組 2：制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳 3：找出核心流程 4：設(shè)立合理目標 5：建立項目實施團隊 （二）流程再造 1：培訓(xùn)團隊 2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程 4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 5：業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計（三）組織再造 1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機 2：審評 技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 3：設(shè)計新的組織形 4：建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商 3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五）實現(xiàn)遠景目標 第九章： P317組織設(shè)計 1．管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 2．組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？ 3．組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？ 4．為什么說部門化是橫向分工 的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 5．何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 1：組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存 3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩。局限性： 1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。局限性： 1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3：各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加。 答案：集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因。二：分權(quán)的標志 1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高 2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用） 4：對決策的控制程度。二：選配人員。 a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達考評結(jié) e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案外部招聘外聘的優(yōu)點： 1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢” —— 沒有歷史 包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質(zhì) 2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點： 1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) 2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊 第三題：如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性？ 答案：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進） 1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放 心地進行人力投資 第四題：為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 答案：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明） 1：組織中不同層次不同職能的機構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔任者具備不同的知識和技能 2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？一：管理的欲望。五：溝通的能力；管理人員考評的目的和作用 1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通 第五題：為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？ 答案：彼得現(xiàn)象 —— 在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務(wù)的“代理”職務(wù)。 第十一章： P365組織力量的整合 1．正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 2．組織中為什么會存在參謀關(guān)系？直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？ 3． 委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？ 第一題：正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 答案：正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而 13 確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。（二）非正式組織可能造成的危害 1：非正式組織的目標與正式組織 的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。 2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮