【正文】 國流程的一個典型。 ③ 實現(xiàn)個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變。 流 程的魅力就在于把 1 個人的優(yōu)秀變成 100 個，乃至 10000 個人的優(yōu)秀，最終形成的結(jié)果是：一個人的經(jīng)驗，大眾受用，一時制定，永久得益。后來，劉廠長 生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長的那套流程在順利地運行。 【案例】 忙于簽字的老板 有一個老板，出差一個星期回到公司后，桌子放了一沓需要簽 字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。實現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復(fù)的、固定的職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。 ② 消 除等待時間 。 ④ 消除缺陷、返工和故障 。 流程對效益的貢獻是巨大的，企業(yè)增加回報率，效益提升快。 ②提升工作質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他 不能勝任撞鐘一職。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會被撤職。制定工作標準應(yīng)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。固定性的崗位如段長、科長、主任、技術(shù)員等等都有崗位職責(zé)，但是臨時性的崗位卻沒有崗位職責(zé)。 ④以習(xí)慣代替標準，對按照崗位職責(zé)、工作流程和工作標準開展工作不習(xí)慣、不接受，“老師傅”心態(tài)，認為自己一輩子都干過來了，不會出問題。 例如：“ ”事故，車間主任已經(jīng)安排了哪個干部上機車，哪個干部在下面盯控。制定制度隨意性，執(zhí)行制度就有等級性，獎懲制度當(dāng)然也就有不公 性。 無明確的工作目標，無明確的工作流程，無明確的工作標準，無明確的工作計劃。 ①高鐵安全壓 力巨大。 ②工務(wù)行業(yè)特點的壓力。 線橋設(shè)備全天候承受著老化和變形積累，設(shè)備安全 風(fēng)險大。 ① 社會在進步，鐵路在發(fā)展，企業(yè)停留在粗放管理的時代必定被淘汰。10 年前工務(wù)段只要確保安全，經(jīng)營上基本沒有太大壓力，年終超支也不會影響工資收入 ，出點安全事故也不會受到過于嚴厲的責(zé)任追究。 精英企業(yè)、精英團隊、精英員工 的需要 。因此，需要我們成為社會精英，用精英的理念、精英的素質(zhì)來養(yǎng)護鐵路，才能確保國家和 人民生命財產(chǎn)安全。因此，我們必須把企業(yè)定位在精英企業(yè)，把員工定位培養(yǎng)成精英員工，才能維護出讓人民放心的鐵路。 指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。 ⑴根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量； ⑵根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍； ⑶根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率； ⑷ 明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格； ⑸確定各個崗位之間的相互關(guān)系； ⑹根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標責(zé)任。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發(fā)自內(nèi)心自覺自愿的產(chǎn)生，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ鞯膭恿?,而要推動此崗位員工參與設(shè)定崗位目標，并努力激勵他實現(xiàn)這個目標。因此，除了激勵各崗位工作人員主動承擔(dān)自己必須執(zhí)行的本職工作外，各崗位工作人員更應(yīng)主動參加自我決策和對工作完成狀況的 自我評價 。 ⑶崗位轉(zhuǎn)換的原則。 一是 確定員工責(zé)任需要有明確的崗位職責(zé)規(guī)定 ，有編制的依據(jù) 。 分管各車間、安全 科、職工教育科 、道口 等部門工作。 ，對風(fēng)險管理有權(quán)提出獎懲權(quán)。 是指工作事項的活動流向順序，包括工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序。 。比如，把幾套設(shè)備用陸路運輸?shù)姆绞綇谋本┻\到上海并組裝，正確的運輸順序是：先用汽車運到北京火車站，裝上火車，運到上海，再用汽車送到指定地點，最后用吊機送到指定位置。同樣是把設(shè)備從北京運到上海并組裝，按照正確的順序操作，但是設(shè)備缺少幾個零件，最終設(shè)備依然不 能組裝起來。 四是標準正確。 工作流程圖的制定，需進行五個 方面的分析。應(yīng)分析：⑴何時做？⑵為何在此時做？⑶可否在其它時間做？⑷應(yīng)當(dāng)何時做？ 四是 人員分析 ： 分析 人員匹配的合理性。 絕對不犯錯誤是做不到的，但如果有一個好的 流程，我們卻可以做到少犯錯誤。 針對工件、元件、材料 所規(guī)定的技術(shù)內(nèi)容、尺度等等。 。職，就是企業(yè)根據(jù)人員的不同才能及特長，分配與之相適應(yīng)的崗位，量才授職，揚長避短，使才能與崗位相統(tǒng)一，既做到人盡其才，又使每 個崗位上的工作卓有成效。再者，要深刻理解職責(zé)的內(nèi)涵，例如：我們的線路工、橋梁工等崗位或某個管理者，不僅僅是干好上級所分配和本崗位必須完成的工作，其崗位職責(zé)內(nèi)涵是：個人素質(zhì)（我是精英）的展示人、家庭幸福指數(shù)的經(jīng)濟人、設(shè)備質(zhì)量（產(chǎn)品）的推銷人、安全形象的代言人、精英團隊的職業(yè)人、段可持續(xù)發(fā)展的當(dāng)家人，還是社會責(zé)任的當(dāng)事人！因此，我們不能簡單的把“履責(zé)”作為對崗位職責(zé)的理解。對每一個崗位來說，明確了應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做、應(yīng)該做到什么程度，就有可能主動去做好一些與崗位職責(zé)有關(guān)的事情，員工就有了明確的目標和義務(wù)。通過企業(yè)和員工在崗位職責(zé)的“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一過程中實現(xiàn)雙贏。當(dāng)然，也有既不要錢、又不要命，不計較報酬，不在乎名利，不管自己權(quán)益的人，只知道把工作干好，只是很少，鳳毛麟角，但確實是楷模、是榜樣、是一種境界。 二、 流程。 二是 從 做事的內(nèi)容上，每一步的操作內(nèi)容、方式、要求必須做完、做細，才能進行下一步，否則，就很難達到預(yù)期效果和 決策目標的實現(xiàn) 。 ：一是 流程不解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而是解決誰來做？按什么順序做的問題。企業(yè)的執(zhí)行力不強，是因為執(zhí)行的是制度，而不是流程。而實際上，制度和流程是完全不同的概念。 流程是用來執(zhí)行的，制度是用來遵守的。 三是流程是達成目標的“道路”。 是對某些多次重復(fù)的事物給予公認的統(tǒng)一規(guī)定。 工作標準 是對工作的內(nèi)容、方法、程序和質(zhì)量要求所制定的標準，稱為工作標準。 因此，標準就是解決如何按共同遵守的準則做事，以促進最佳共同效益為目的的問題。 工務(wù)段的基本定義是： 工務(wù)段是鐵路工務(wù)部門的基層生產(chǎn)單位之一，專門負責(zé)鐵路線路及相關(guān)設(shè)備保養(yǎng)與維修，包括橋梁、隧道、涵洞、路基、鋼軌、道岔、軌枕、道砟等的大、中維修和養(yǎng)護工作，定期維護保證質(zhì)量，使列車能以規(guī)定速度安全、平穩(wěn)和不間斷地運行，并盡量延長設(shè)備使用壽命。 工務(wù)段生產(chǎn)崗位有 30 個。 ① 直接從事生產(chǎn)活動專業(yè)技術(shù)人員崗位有 8 種 ，包括線路車間技術(shù)員、助理工程 師崗位；橋隧車間技術(shù)員、助理工程師；綜合機修車間技術(shù)員，助理工程師及辦公室網(wǎng)絡(luò)維護工作技術(shù)員，助理工程師。 第七部分：各 崗位 的 職責(zé) 工務(wù)段不管是干部還是工班長，其崗位職責(zé)既有管理的內(nèi)容，也有作業(yè)的 內(nèi)容，特別是車間干部、工班長和職能科室干部。 先從管理層面來說。實踐就是管理的過程。 作業(yè)是具體實施的過程，通過作業(yè)，結(jié)果有三種，一是比作業(yè)前好，二是跟作業(yè)前一樣，三是比作業(yè)前還差。（列舉部分作業(yè)崗位職責(zé)） 一、崗位說明書。下面是十個主要崗位的崗位職責(zé) 。 。 ，服從班組長指揮，認真做好本職工作，制止違章違紀。 五、 檢查與考核 ，考試考核合格后方可上崗。每兩年對在崗人員進行一次考核，考核不合格者需脫產(chǎn)培訓(xùn)，三個月內(nèi)再次考核，仍不合格者須調(diào)整工作崗位。 三、職責(zé)內(nèi)容： ，認真做好橋隧設(shè)備日常養(yǎng)護修理工作，服從工班長、帶班人的指揮，確保行車和人身安全。 、行車安全的各項管理規(guī)章制度。 五、 檢查與考核 ，考試考核合格后方可上崗。每兩年對在崗人員進行一次考核， 考核不合格者需脫產(chǎn)培訓(xùn)，三個月內(nèi)再次考核，仍不合格者須調(diào)整工作崗位。 通過崗位職責(zé)分解， 主要是為了更好地達到三個目的： 其一， 只有 對各崗位職責(zé)逐級分解，才能使員工理解部門職能與自身職責(zé)與單位 總體職能的關(guān)系，明確自己對實現(xiàn)企業(yè)總體職能的價值； 其二， 從上至下的職能職責(zé)分解，從下至上的崗位設(shè)置與人員編制，更有利于體現(xiàn)職能職責(zé)之間的邏輯 關(guān)系，才能真正消除部門職能之間、員工職責(zé)之間的真空地帶和交叉地帶； 其三， 通過分解，為部門和員工工作的開展、績效的考核提供明確的指導(dǎo)。 。 二是以流程為中心的原則。 各項 作業(yè) 流程、各項管理流程之間是有接口的，崗位職責(zé)的設(shè)置上要考慮相互接口的問題。不能說因為把權(quán)力下放給下級，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級。 三是 督促車間干部完成道口抽查量化指標，加大跟班檢查和后半夜抽查力度。隨著鐵路快速發(fā)展， 我們面臨著來自安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各方面的 機遇和挑戰(zhàn)， 為了 生存和發(fā) 展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。 1993 年，哈默（ Hammer）和 CSC 顧問公司的杰姆斯 .錢皮 (JamesChampy)聯(lián)名出版了 企業(yè)流程再造工商管理革命宣言 。從管理學(xué)的角度，一過二看三通過就是穿越線路的一個流程，但是為什么有了這個流程還是有很多鐵路職工被火車撞死呢？原因就在于流程沒有分解，過于粗放。 為了解決這個問題，該公司將鉆孔機啟動的流程變更為必須兩只手同時在鉆孔機上面指定位置時，鉆孔機才能啟動，徹底杜絕了手被鉆傷的問題。 第九部分： 各 崗位的工作流程和工作標準 管理崗位職責(zé)首先從管事方面， 通過計劃、執(zhí)行和結(jié)果控制方面來制定標準，強化問題整改； 從管人方面， 通過指導(dǎo)、檢查和獎懲考核方面來制定標準，強化職責(zé)落實。 作業(yè)崗位職責(zé)標準就是具體怎么做、做到什么程度，目的是為了解決問題。遇到困難能夠直面面對，將復(fù)雜的問題簡單化，想事干事辦成事，這才是作業(yè)崗位 職責(zé)標準的落實。 如何延長作業(yè)周期，干一處保一處，正是作業(yè)崗位職責(zé)標準的關(guān)鍵。這個班長就想，翻漿地段線路下沉快，起道就起高點。等到晃車信息來了，車間干部、工長到現(xiàn)場老遠一看，就知道問題很嚴重。 段一、二級管理工 作流程圖 二、機關(guān)部分崗位工作流程 安全科崗位工作流 程圖 職教科崗位工作流 程圖 全生產(chǎn)指揮中心工作流程 指揮中心崗位職責(zé). xls 三、車間部分崗位工作流程 線路車間工作流程 圖 四、十個主要崗位的工作標準 10個崗位工作標準 五、全段工作標準（前期發(fā)布未修訂） 工務(wù)段工作標準(前期發(fā)布未修訂).doc 第十部分： 采取哪些措施 提高知責(zé)、 履職 、 盡責(zé) 的工作能力 。 二 是 強化“對管理者的再檢查、對考核者的再考核”， 堵塞管理漏洞， 形成管理閉環(huán)。 在座的都是管理人員，無論干什么工作，最重要的還是責(zé)任心。 函件告知：景明大樓為本事務(wù)所在 1917 年所設(shè)計，設(shè)計年限為 80年，現(xiàn)已超期服役，敬請業(yè)