【正文】 ，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除 D．在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀念的人招進(jìn)來(lái) 2. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的 ?( ) A. 通過(guò)外部招聘選拔一個(gè)高層經(jīng)理 D. 在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展競(jìng)賽 C. 偽表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì) D. 用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為 3．海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀點(diǎn) ? ( ) A．科學(xué)管理理論 B．強(qiáng) 化理論 C． X理論 D．以上三個(gè)都正確 4．你認(rèn)為下列哪項(xiàng)做法對(duì)于留住人才最有效 ? ( ) A．高薪 B．發(fā)展的機(jī)會(huì) C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 5．為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么 ? ( ) A．因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì) D．應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝 通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。因此，兩個(gè)部門 經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能解決?！苯Y(jié)果該公司的第一次組織變革失 敗了。在后來(lái)將近 3年的高速增長(zhǎng)期中，公司先后成立了專門的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門。 后來(lái)公司總經(jīng)理專門找人研究了一些國(guó)外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理，研究人員告訴他國(guó)外的廣告公司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶經(jīng)理制 (Ad Account ManaSer)”，總 經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，于是就在自己的公司當(dāng)中任命了一批廣告客戶經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人專門負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)。對(duì)此，總經(jīng)理又束手無(wú)策了，他實(shí)在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。 （ 1）根據(jù)霍桑試驗(yàn)的結(jié)果，梅奧提出了人際關(guān)系理論，人際關(guān)系理論的要點(diǎn)如下： ①人不僅有物質(zhì)和金錢方面的需求，還有精神和社會(huì)方面的需求。用金錢刺激人的積極性是屬于第二位，而員工社會(huì)的、心理的、精神的滿足，才是第一位、最重要的。 ③企業(yè)管理者要樹(shù)立新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重提高職工人員的滿足感。因此在企業(yè)管理中，不能片面地追求勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的提高，片面地強(qiáng)調(diào)對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)格的控制和動(dòng)作的規(guī)范化，而忽視了工人的情感和成長(zhǎng)的需要，否則會(huì)引起工人的不滿和社會(huì)的責(zé) 難。決策是指組織為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。 兩者之間的區(qū)別在于需要解決的問(wèn)題不同。②在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。 ②計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方，計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃 的質(zhì)量。 （ 1）在現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)適度分權(quán)管理的原因 一個(gè)組織在它規(guī)模還是比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要一定的時(shí)間，從 而可能導(dǎo)致決策遲緩，延誤時(shí)機(jī)。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員做出，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械 地執(zhí)行命令。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，這兩者是有重要區(qū)別的。 ③制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根 據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求進(jìn)行；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)做何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但由于授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，在組織再設(shè)計(jì)之前，不管是長(zhǎng)期或是臨時(shí)授權(quán)的權(quán)力，授權(quán)者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。所謂組 織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平型組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。層次的減少以及新技術(shù)的采用，都會(huì)在很大程度上促進(jìn)信息流暢通。信息流暢通、分權(quán)加大、靈活性與創(chuàng)造性增強(qiáng)，都會(huì)縮短決策周期、提高決策質(zhì)量。管理層次和職工人數(shù)減少，工作效率提高，必然帶來(lái)產(chǎn)品成本的降低。 （ 1）“ 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，或稱為 “ 理性經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。 （ 2）“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)。 （ 3）“復(fù)雜人”假 設(shè)。 （ 4）“復(fù)雜人”的人性假設(shè)對(duì)管理工作的指導(dǎo)作用 根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)這種權(quán)變認(rèn)識(shí)，管理者對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人、因問(wèn)題和因環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。激勵(lì)的對(duì)象是人本身及其行為。但是眾多分離特質(zhì)的研究努力以失敗告終。行為研究找到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵決定因素，則可以通過(guò)訓(xùn)練而使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。他認(rèn)為，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。 ②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 由科曼于 1966年首先提出，后由美國(guó)管理學(xué)者保羅這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 ③途徑－目標(biāo)理論 路徑 — 目標(biāo)理論是羅伯特 路徑 — 目標(biāo)理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為 — 結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺(jué)能力）。而且，在一種情境下正確的活動(dòng)在另一種情境下卻未必正確。事實(shí)上，不同的環(huán)境導(dǎo)致不同的結(jié)果，因此很難作出概括性的陳述。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇與學(xué)習(xí)、組合與運(yùn)用更多地表現(xiàn)為一門藝術(shù)，它永遠(yuǎn)都不可能成為精確的科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠的財(cái)務(wù)處干部 —— 這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。如果你是丁主任，針對(duì)他的這種錯(cuò)誤傾向，你應(yīng)該怎么做 ?(A) A．應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念 B．職工的需求才是激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除 D．在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀念的人招進(jìn)來(lái) （ 2）下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的 ?(A) （ 3）海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和 讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀點(diǎn) ? (B) A．科學(xué)管理理論 B．強(qiáng)化理論 C． X理論 D．以上三個(gè)都正確 （ 4）你認(rèn)為下列哪項(xiàng)做法對(duì)于留住人才最有效 ? (B) A．高薪 B．發(fā)展的機(jī)會(huì) C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 （ 5）為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么 ?(D) A．因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì) D．應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。因此，兩個(gè)部門 經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能解決?！苯Y(jié)果該公司的第一次組織變革失 敗了。在后來(lái)將近 3年的高速增長(zhǎng)期中，公司先后成立了專門的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門。 后來(lái)公司總經(jīng)理專門找人研究了一些國(guó)外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理，研究人員告訴 他國(guó)外的廣告公司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶經(jīng)理制 (Ad Account ManaSer)”，總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，于是就在自己的公司當(dāng)中任命了一批廣告客戶經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人專門負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)。對(duì)此，總經(jīng)理又束手無(wú)策了，他實(shí)在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。在外部環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定的條件下 ,為了圓滿地完成組織任務(wù) ,組織設(shè)計(jì)者只需要把工作任務(wù)按其復(fù)雜 ,難易的程度進(jìn)行分解 ,然后委托給一定數(shù)量的管理者負(fù)責(zé)具體的管理勞動(dòng) ,并授之于一定的權(quán)力 ,就能夠保證工作任務(wù)的順利進(jìn)行。即要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí) ,要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù) ,同時(shí) ,組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。組織變革要考慮來(lái)自外部和內(nèi)部?jī)煞矫娴牧α?。公司僅僅草率地成立了市場(chǎng)研究部，然后當(dāng)效果不明顯且發(fā)生矛盾時(shí)，公司又隨即“撤消并 投資在市區(qū)買了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務(wù)部與設(shè)計(jì)部都搬遷到了新的地址”，但是公司卻沒(méi)有明確地規(guī)定業(yè)務(wù)部，廣告設(shè)計(jì)部他們各自的職能且上下銜接關(guān)系。 ④在第二次變革中，新新公司請(qǐng)來(lái)了咨詢?nèi)藛T，并且?guī)?lái)了先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，這些人由于來(lái)自外部，他們雖然提供了內(nèi)部人通常缺乏的一種客觀的認(rèn)識(shí)，但是對(duì)組織的歷史、文化、作業(yè)程序和人事等缺乏足夠的了解，所以也造成了“ 部門的許多工作出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)”。 ②職能與職務(wù)、部門、層級(jí)設(shè)計(jì)。只有這樣，廣告設(shè)計(jì)部和業(yè)務(wù)部才能有效地協(xié)調(diào)一致地完成公司的目標(biāo)。對(duì)于例行事務(wù)來(lái)說(shuō)，公司只需要制定一個(gè)規(guī)范合理的制度就能將問(wèn)題處理，而對(duì)于例外事務(wù)即突發(fā)問(wèn)題、重大投資、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等問(wèn)題就由高層管理人員來(lái)處理，這樣才能提高效率。組織的成功或失敗經(jīng)常歸因于組織文化。對(duì)于新新公司來(lái)說(shuō)，在改革中“公司總經(jīng)理認(rèn)為主要是他手下各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識(shí)、跟不上形勢(shì)造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實(shí)在不好將他們撤換掉