【正文】 快捷 、 心情愉快地工作 。 ? 經(jīng)過多年傳播，在全世界各類企業(yè)中推廣應用。 可制成看板展示。 1. 找工作中的要徑 路線法 2. 用于 掌握時間 ，可降低成本 進度掌握 箭頭圖 是矩陣圖上要素間的 定量化，多變量解析法之一 1. 復雜工程的解析 2. 復雜多變量的品質評價 3. 數(shù)據(jù)的解析分析 由數(shù)據(jù)求真理 矩陣數(shù)據(jù)解析 是過程決策計劃圖，可使其過程達到結果的方法 1. 尋找最佳決策 2. 目標管理的策定 3. 系統(tǒng)上的預測及對策的策定 事先考慮 PDPC法 應用很廣，從二元或三元配置中 找出解決問題的構想 1. 應用系統(tǒng)展開 2. 工程不良原因追查 3. 多元性思考，可明確找出問題 簡單明了 矩陣圖 備 注 用 途 圖 形 手 法 B1 B2 B3 B4 B5 A1 A2 A3 A4 閒妻涼母評選表 才藝 身材 個性 財富 智慧 小方 8 A 4 3 7 小琦 6 C 7 5 5 小夢 7 A 3 4 2 香香 3 B 2 8 8 小斕 5 D 6 5 4 身材 財富 小斕 小琦 香香 小夢 小方 58 5W 2H法的應用 ? 可用于設法處理已發(fā)生的問題，也可用于研究防止不良問題的出現(xiàn)。 59 雷達圖 雷達圖是模仿雷達掃描顯示儀圖像形狀的一種圖形，可分層表明多重事項對比狀況。 ? 每條射線代表著特定的項目或考核內容。 例 1：某生產(chǎn)車間二 個班組綜合績效狀況 的雷達圖 。 ? 條形圖的結構形式 條形圖 由柱狀條形構成。 ? 推移圖的結構形式 推移圖是在平面上描點連線而成的圖形。測量頻率越高，圖形與實際變化狀況越接近。 ? 甘特圖的結構形式 甘特圖為表格形式，左端縱列為若干項工作項目或要求，首行自左至右逐格按單位時間順序進程標注時間或日期 (小時、日、周、月等 )，備注欄中可注明項目責任人或特別提示等內容。 72 流程圖的結構形式 流程圖的結構形式圖中的特定標志符號。 ? d)過程中關聯(lián)步驟各自延伸出的表示 應相互連接的 連接符 “ ”內，應注上相同的字母或數(shù)字。它是美國人奧斯本于 1941年提出的。 79 頭腦風暴法的方法（ 1） ? 準備階段 ? 確定中心議題，事先公布，或發(fā)書面通知。 80 頭腦風暴法的方法（ 2） ? 會議階段 ? 鼓勵標新立異，提倡打破陳規(guī)。 ? 結束前把每個人的發(fā)言要點重提一次，獲取本人的認可 。 ? 日本的川喜田二 郞 (kJ)發(fā)明的親和圖就是在頭腦風暴法基礎上創(chuàng)造出來的，它是把收集到的各種有關某特定主題的意見、觀點、想法或問題，按它們之間相互接近程度加以歸類匯總的一種工具圖。 ? 餅分圖 的構成 圓總面積為 100%，各項目按比例以扇形分割該圓，在各扇形中填 注項目名稱及比率，各扇形可用不同色彩填充。 愚巧法 87 愚巧法 是一種應用廣泛的工具， 應把握以下幾項要點： ? 利用事物的形狀、大小、顏色、聲音、狀態(tài)等特征使之容易被判斷辨認。 88 愚巧法 的分類 ? 標線： 用醒目的顏色標線，并規(guī)定不同線條的特定含意，以提示特別注意 (如物品放置區(qū)，人行區(qū)、作業(yè)區(qū) )。如專用夾具，靠模之類設備，它能使操作簡單規(guī)一化，而且不易出錯［如要求在產(chǎn)品的某一規(guī)定位置上打孔，為了簡便操作，省去每次測量定位的手續(xù)，可設計專用 “ 靠模 ” 定位，既方便操作提高工效，又確保準確 (質量 )］ 90 ?簡化檢測手段的工具： 設計專用工具，用簡單的方式對產(chǎn)品的某種特性進行即快又準的檢測。 ? 定數(shù)法： 指按定的數(shù)量裝配，事先確認數(shù)量，完成作業(yè)后無余缺， (例：飛機制造廠裝配飛機時，某道工序使用的鉚釘數(shù)嚴格按規(guī)定數(shù)領出裝配，工序完成后必須不多不少，以確保工程質量 )。 ? 確定要達到的目的。 93 ——持續(xù)改善 企業(yè)如航船 —— 決策是舵， 改善是帆。 ： 依照因果推理邏輯，探索各種可能肇因；對于復雜難辨的問題，可提出肇因假設，采集證據(jù)，驗證肇因。 繼續(xù)改進。 需 采集 與 人員、設備、物料、方法、環(huán)境 、管理等因素 相關的信息 ，用 5W2H法多角度觀察事態(tài)，去 發(fā)現(xiàn)這類 問題 。目標要求可分階段提升，在持續(xù)改善過程中逐步優(yōu)化。 102 ? 影響問題的原因常是多方面的，其中有主要原因，也有次要原因。再次采集相關資料，加以證實。 對肇因的驗證和確認 104 半成品 在制品 過量 不良品 擱置 無定單 預投 流程不 暢積壓 計劃銜接失控 外發(fā)加工周期失控 內部工序銜接失控 超訂單量投產(chǎn) 流程中擱置 過程物流管理混亂 半成品不合格 成品返工 庫退 客退 預測訂單投入失效 顧客訂單縮水 半成品、在制品過量因果圖 105 生產(chǎn)混亂 人 機 物 法 環(huán) 多頭指揮指令不一 規(guī)劃不周 要求不明 放置不妥 配置不全 生產(chǎn)待用供不及時 原料輔料配錯放亂 執(zhí)行不力理念守舊 尚不熟練 配合不善 布局不妥 放置混亂 欠 5S管理 要求不嚴 106 產(chǎn)品不 符要求 設計 不符 信息 出錯 制作 不符 材料不符 原始交待（如文件）錯誤 信息傳遞失誤 能力不夠 工藝不符 人為因素 材料不良 材料用錯 缺人 缺經(jīng)驗 忽視要求 責任心差 欠管理程序 缺培訓 關聯(lián)圖 設備差 107 原因分析階段 分析原因常用的工具 ?魚骨圖 ?親和圖 ?樹 圖 ?關聯(lián)圖 ?柏拉圖 ?散布圖 原因探索和假設階段 原因驗證階段 108 ? 制定消除肇因的對策措施，首先應針對主要的，但也不放過次要的。 ? 針對一種肇因，可提出多種方案，加以比較選擇確定。（但可以是分步實現(xiàn)的） ? 無論是針對主要肇因，還是針對次要肇因的對策，都要盡可能周密完善，不可粗略馬虎。 ? 應估計到實施對策時可能出現(xiàn)的干擾因素，并對其策劃必要的預防措施。 制定對策措施的要求（ 2） 111 單件流工作抽樣（ WS）記錄統(tǒng)計 某廠 “ 單件流 ” 試驗車間生產(chǎn)某款式產(chǎn)品時的工作抽樣統(tǒng)計結果： （排列圖） 頻次 單件流工作抽樣記錄統(tǒng)計（一） 抽樣周期 15 分鐘 1 次 2683 405 194 170 160 133 109 98 64 22 19 14 12 4 4090 總數(shù)： 縫燙畫剪 縫前整理 換線 節(jié)拍中等 拿筐取料 自我檢查 離崗 閑聊 推筐送料 自己返工 縫后整理 有活停干 設備待修 找工具 112 解決對策 ? 經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)“換線”所占比例較高的原因是由于同款產(chǎn)品按尺寸歸類 ,幾種顏色交替輸入流水線，迫使換線頻繁。 ? 執(zhí)行團隊應作分工安排，明確責任權限。 (四 )實施對策措施 114 ? 實施改善后，應對改善結果進行驗證。重要的是應當持續(xù)實施有效方案，不斷推動進步，形成良性循環(huán)。對于改善過程中的有功人員應給與表彰和獎勵。 (六 )鞏固成果 116 持續(xù)改善方法 ——采用 “戴明圓環(huán)” 邏輯方法解決問題，實施改善。 ?A（ Action）處置： 鞏固成果，查清不足。 118 工作教導 教導能力 工作分解 執(zhí)行教導 教導演練 掌握要領 傳教他人 119 識別教導對象，了解不同特征 對象不同，教導的方式方法也應不同，不可“一視同仁”。 ? 先學做簡單的、基本的工作。 ? 做得不好不要指責，做得不錯立即鼓勵。 可以用相互交流的方式對他（她）傳教，提出新的要求。宜用安撫鼓勵言辭：“你的想法有一定的道理”、“可以先試著做做” …… 3）推進輔導：能者，學得快干得好，就向他（她）提出更高的要求。 要研究如何教會別人的方法 ， 考慮教導的效果 ， 避免直到教導時才發(fā)現(xiàn)缺乏有效的辦法 。 127 工作分解 的目的 ? 工作分解是將某項工作的主要步驟 、 要點和注意事項按順序思理清楚 ， 一一寫入《 工作分解表 》 ， 作為工作方法的說明書 ，用于工作指導 。 做的過程中 ， 思考動作的段落 ， 做到何處可以切割分段 ？ ? 如果認為可以切分成一個段落 ， 那么它就是一個主要步驟 ， 給它一個名稱 ， 再將名稱和這個步驟的動作說明填入工作分解表內 。 2)向他說明這項工作的目的和重要性；營造使他樂于學習的氣氛 ， 使他精神集中 。 清楚地 、 完整地 、 耐心地傳授 ， 不要超過他的理解和記憶能力 。 作必要的指導或糾正 。 ? 教導員到場外先學習“十字節(jié)”編扎方法。 136 產(chǎn)品 〝 十字結 〞 的合格標準 正面是這種形狀，背面是十字 上下兩段的比例為1： 2 1 2 兩條 流 蘇一樣 長 137 ? 人員管理 ? 人際關系 ? 人的素養(yǎng) 工作關系 138 人員管理 管理 —— 有效運用資源（ 人 、財、物） 去實現(xiàn)目標的過程 管 理 者 資 源 目 標 有效運用 充分實現(xiàn) 以充分發(fā)揮人力資源作用為主導的系統(tǒng)管理過程 139 介紹幾種管理理念特點 ? 泰勒（ 1856~1915）的“科學管理”方法 ? “科學管理” 理論的代表泰勒等人對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產(chǎn)生深刻影響。工人只是被安排去從事固定的、枯燥的和簡單的工作而已。但是對此進行專門的、系統(tǒng)的研究，進而形成一種較為完整的全新管理理論則始于 20世紀 20年代美國哈佛大學心理學家 梅奧 等人所進行的著名的 霍桑試驗 。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、廠房內溫度高低等）是否改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內有一種默契，大部分工人有意限制自已的產(chǎn)量，否則就會受到他人的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應地得到了提高。 ?在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感，較之獎勵性工資有更為重要的作用。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。 152 管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。 和諧溝通能獲