【正文】 看，需要兩個CU；依此類推，最后，得出的結(jié)論是至少需要三個CU；設(shè)置管理單元的經(jīng)驗方法：根據(jù)行業(yè)來劃分；根據(jù)區(qū)域來劃分；根據(jù)法人公司來劃分；等等。例如總部派駐人員可能在總部領(lǐng)工資，但是在分公司績效考核，在分公司領(lǐng)福利，這樣涉及到了分公司的實際HR業(yè)務(wù)管理，那么就需要在分公司設(shè)置財務(wù)部這類行政組織；如何設(shè)置庫存組織EAS中的庫存組織是管理庫存和需求(制定需求計劃)的單位，它通常意味著工廠或者配送中心；庫存組織是MRP運算的單位，是庫存核算的單位，它代表了“物”的所有權(quán)；對于制造業(yè)來說，一個工廠設(shè)置一個庫存組織即可；對于流通渠道來說，出于庫存統(tǒng)計的需要，如果下面的辦事處或者銷售公司有庫存，那么也可以分別設(shè)置庫存組織，這樣可以按照組織維度來分層統(tǒng)計渠道中的庫存；注意：別把庫存組織認(rèn)為是倉庫，倉庫在EAS中是資源的概念，是可以分配給庫存組織使用的資源；庫存組織不能跨越財務(wù)組織。五、具體規(guī)劃組織架構(gòu)的步驟 規(guī)劃組織架構(gòu)，首先要建立EAS組織架構(gòu)的藍(lán)圖，這個過程大致應(yīng)當(dāng)如下：以“公司＋行政部門”的方式畫出基本的行政組織架構(gòu)，確定基本的組織單元；找出獨立核算的財務(wù)組織；結(jié)合管理單元的各種劃分方法劃分出管理單元；分析業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)政策和報表統(tǒng)計的需要在組織單元標(biāo)示出各業(yè)務(wù)組織；根據(jù)業(yè)務(wù)流向和協(xié)同關(guān)系，指定各個業(yè)務(wù)組織之間的委托關(guān)系；對于“一套班子做多套業(yè)務(wù)”這種情況要注意，行政組織不用劃分開來，但是業(yè)務(wù)組織需要劃分開來，因為統(tǒng)計和政策的需要；規(guī)劃好EAS組織架構(gòu)藍(lán)圖以后，需要跟客戶討論論證，再次仔細(xì)結(jié)合業(yè)務(wù)確認(rèn)一次，如果確認(rèn)沒有問題，就可以在EAS產(chǎn)品中建立起真正的組織架構(gòu)了，但是在EAS產(chǎn)品中建立組織架構(gòu)的步驟跟規(guī)劃時的先后順序有所不同：必須要先建好管理單元，再建組織單元（出于設(shè)計的原因）。這兩塊業(yè)務(wù)都有獨立的工廠和獨立的銷售渠道，其中奶粉的營銷策略上面向全國的，目前也已經(jīng)在全國建立了比較完善的營銷渠道；液態(tài)奶這塊業(yè)務(wù)主要面向湖南省，營銷渠道也僅僅只是在湖南省境內(nèi)。因此綜合考慮還是按照獨立核算實體來劃分管理單元比較方便，即：乳業(yè)總部、望城分公司、城步分公司、培益乳業(yè)分別設(shè)置獨立的管理單元； 與此相關(guān)的主數(shù)據(jù)的位置，也需要根據(jù)上述特點進(jìn)行考慮，例如物料。 銷售組織、庫存組織的設(shè)置：奶粉和液態(tài)奶的營銷渠道，都分大區(qū)、省區(qū)和辦事處三級，有分層統(tǒng)計銷售業(yè)績和庫存的需要，因此，把銷售組織的最低層次設(shè)置在辦事處（因為訂單都是由辦事處來接的），辦事處的上層省區(qū)、大區(qū)都設(shè)置成虛體的銷售組織和庫存組織，用來作為分層匯總統(tǒng)計的維度； 委托關(guān)系的設(shè)置：亞華集團是存在內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的，統(tǒng)一集中采購和集中銷售，有頻繁的內(nèi)部交易和調(diào)撥，因此必須設(shè)置好各個業(yè)務(wù)組織之間的業(yè)務(wù)委托關(guān)系，才能處理相關(guān)的集團內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。以前他們使用K/3，被數(shù)據(jù)分散所困擾，一共有上百個賬套，數(shù)據(jù)查詢匯總十分困難，政策也難以集中和管控。實際上，只有集團、飛機維修管理部、建裝公司需要設(shè)置成CU，其他的二級公司大多業(yè)務(wù)簡單，完全可以放在一個CU內(nèi)，但是因為EAS要求一個CU內(nèi)的科目明細(xì)及核算項目必須一致，這就可能達(dá)不到用戶的要求，不同的二級公司可能核算政策還是有細(xì)微差別的，因此還是每個二級公司一個CU； 建裝公司下的各個辦事處大多分步在異地，因為稅務(wù)等原因，核算上相對獨立，但是財務(wù)核算政策高度統(tǒng)一（明細(xì)科目、核算項目、輔助賬等），因此把所有辦事處都設(shè)置一個CU內(nèi)，作為財務(wù)組織存在，如果以后再增加辦事處，則增加CU內(nèi)的財務(wù)組織即可；每個工程項目的組織設(shè)置原則也和辦事處類似，作為財務(wù)組織處理，以后工程項目增加，增加財務(wù)組織即可； HR管理上，凌云集團希望高度統(tǒng)一管理（現(xiàn)在的狀況是凌云下屬建裝集團的HR管理獨立于集團之外，集團管不到），另外，因為目前版本的EAS HR還沒有多HR組織下的虛體報表，所以無論從哪個方面考慮都應(yīng)該在全集團范圍內(nèi)只設(shè)置一個HR組織；所有行政組織把HR事務(wù)委托到總部這個HR組織； 責(zé)任中心：飛機維修管理部下的各個車間只作為成本中心，利潤在他們的上級――飛機維修管理上設(shè)置；而建裝公司下的各個辦事處和各個項目既是成本中心也是利潤中心，這些都是按照用戶的實際管理狀況設(shè)置的，沒有特別之處； 至于航地公司、特汽公司、三產(chǎn)一公司、三產(chǎn)二公司四個二級公司之所以在CU下面把本部單獨劃分出來，因為客戶方提出可能以后業(yè)務(wù)組織還會擴展，如果把實體組織都直接設(shè)置在CU上不方便以后擴展 其他行政組織不必過多考慮，不影響業(yè)務(wù)，但是要把所有行政組織實體的HR委托指向凌云總部?？蛻舻臉I(yè)務(wù)發(fā)生了變化，實際的組織架構(gòu)發(fā)生了調(diào)整，表現(xiàn)在EAS中為行政組織或者業(yè)務(wù)組織的變更，這時候也需要調(diào)整組織架構(gòu)；這屬于業(yè)務(wù)變動而導(dǎo)致的正常的調(diào)整。例如，EAS的項目大多是財務(wù)先上線實施，那么實施人員會習(xí)慣按照財務(wù)組織的設(shè)置思路來設(shè)置行政組織，而財務(wù)組織往往因為核算的需要，會虛擬出一個“本部”或者“總部”出來，但是在實際行政組織架構(gòu)中，客戶并不承認(rèn)這個“本部”或者“總部”，如果實施時把“本部”、“總部”也設(shè)置成了行政組織，并且由此指定行政組織上下級關(guān)系，那么肯定不滿足客戶的需要了。這樣，就讓行政組織和業(yè)務(wù)組織是一種松耦合關(guān)系，以后單獨調(diào)整行政組織或者單獨調(diào)整成本中心也不會影響到對方。從行政組織視圖上來看，刪除和封存的效果一樣，刪除或封存后都看不見了，但是實際的效果和出發(fā)點是不同的。對于設(shè)置錯誤的行政組織上下級關(guān)系，那么在組織單元編輯界面中調(diào)整行政組織上下級關(guān)系。這樣才能使財務(wù)核算和行政組織脫鉤，才能使調(diào)整行政組織成為可能。這里有兩個可能：u 以前設(shè)置的成本中心和行政組織的粒度不對應(yīng)，可能某個組織單元作為行政組織是非葉子節(jié)點，但是作為成本中心已經(jīng)是葉子節(jié)點了。這里分兩種情況：n 只是行政組織架構(gòu)變動，業(yè)務(wù)組織沒有變動（這種情況占大多數(shù)）；n 不僅是行政組織架構(gòu)變動了，業(yè)務(wù)組織也變動了； 如果只是第一種情況，那么在EAS中調(diào)整是比較簡單的，因為EAS組織模型本來就是各個組織視圖分離、松耦合的關(guān)系。在EAS中，為了保證歷史數(shù)據(jù)的可追溯性，業(yè)務(wù)組織變更的總體思路時先封存后新建。注： 以后可能會考慮業(yè)務(wù)組織封存的自動結(jié)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，但是目前EAS還沒有提供這樣的功能，所以必須手工結(jié)轉(zhuǎn)、關(guān)閉所有相關(guān)業(yè)