【正文】 員的溝通聯(lián)系，體現(xiàn)社聯(lián)的精神傳承，以組織培訓(xùn)與內(nèi)部聯(lián)誼為核心工作。如今，這種運(yùn)營(yíng)模式將發(fā)生改變。同時(shí)，在同一產(chǎn)品的事業(yè)部下，銷售人員也能及時(shí)將市場(chǎng)需求和變化匯報(bào)給生產(chǎn)人員，決策過(guò)程也可以加快。它將依托于寶鋼集團(tuán)、寶鋼股份下屬寶鋼分公司鋼管廠、魯寶鋼管廠和上海鋼管廠在鋼管產(chǎn)品上互補(bǔ)配套的集成優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑一個(gè)鋼管品種規(guī)格全、專業(yè)銷售服務(wù)能力強(qiáng)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的寶鋼鋼管銷售服務(wù)平臺(tái)。公司多次被寶鋼集團(tuán)公司受牌為“用戶滿意文明單位”，并被上海浦東新區(qū)授予“先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。主要經(jīng)營(yíng)寶山鋼鐵股份有限公司的期貨、現(xiàn)貨產(chǎn)品，同時(shí)經(jīng)營(yíng)相關(guān)鋼鐵企業(yè)的多類產(chǎn)品?！?寶鋼浦東國(guó)際貿(mào)易簡(jiǎn)介上海寶鋼浦東國(guó)際貿(mào)易有限公司（以下簡(jiǎn)稱“浦東國(guó)貿(mào)”）成立于1993年，是上海寶鋼國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司（簡(jiǎn)稱“寶鋼國(guó)際”）的全資子公司，其前身為寶鋼集團(tuán)浦東國(guó)際貿(mào)易公司，1997年實(shí)行改制，注冊(cè)資金7240萬(wàn)元，公司員工100人。第三篇：組織架構(gòu)組織架構(gòu)公司設(shè)總經(jīng)理一名職責(zé)：堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會(huì)等上級(jí)行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的職工搞好各項(xiàng)工作?？偨?jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會(huì)議、中層干部會(huì)議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部門的作用。直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報(bào)表，批辦上級(jí)來(lái)文，處理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。副總經(jīng)理一名職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；組織編制營(yíng)銷計(jì)劃及營(yíng)銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)等計(jì)劃；有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)業(yè)部門、財(cái)會(huì)、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；對(duì)各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)工作在總經(jīng)理缺席時(shí)，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記及時(shí)、帳面清楚。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。定期裝訂會(huì)計(jì)憑證、帳簿、表冊(cè)等，妥善保管和存檔。1按期填報(bào)審計(jì)報(bào)表，認(rèn)真自查，按時(shí)報(bào)送會(huì)計(jì)資料。要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。及時(shí)與銀行對(duì)帳，作好銀行對(duì)帳調(diào)節(jié)表。嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。銷售情況的及時(shí)匯總、匯報(bào)并提出合理建議。搜集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)?？蛻舻慕?jīng)營(yíng)分析指導(dǎo)。從客戶處做市場(chǎng)觀察。銷售活動(dòng)、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）職責(zé)：新客戶開發(fā)舊客戶維系產(chǎn)品知識(shí)收集、整理、講解商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析渠道通路洽詢科技技術(shù)一名：職責(zé)：（自擬）前臺(tái)一名職責(zé)：接待來(lái)訪人員；負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來(lái)電；負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；定購(gòu)飲用水；搞好老板辦公室和接待客戶室；開送貨單；考勤記錄；管理倉(cāng)庫(kù)；做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時(shí)更換，保證前臺(tái)會(huì)議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問題。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。扁平式結(jié)構(gòu)由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。智慧型結(jié)構(gòu)也稱為C管理模式。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價(jià)值所在?？梢灾榔錂?quán)責(zé)是否適當(dāng)?？梢钥闯鲇袥]有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。如果一家企業(yè)的營(yíng)銷中心包括：市場(chǎng)部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營(yíng)銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮埽@是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來(lái)源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過(guò)不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。所謂產(chǎn)品是指，比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。管理的層級(jí)：管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。1