國內工程總承包企業(yè)的問題-預覽頁
【正文】 集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。中國總承包商內部組織層次設置較多，組織繁雜，信息在不同層級之間傳遞時會產生缺失。按照EPC模式建立起操作手冊、數(shù)據(jù)庫、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應用P3軟件編制施工管理計劃。目前，大多數(shù)外資項目和民營項目的業(yè)主認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發(fā)揮的顯著效益。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策，如：工程項目融資、財務擔保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支
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