【正文】 設(shè)計(jì)，以及資源的統(tǒng)籌分配。零基預(yù)算只是供內(nèi)部使用的額外作業(yè)，所以計(jì)劃與預(yù)算人員遵循上面的指示，編制零基預(yù)算的許多文件，在預(yù)算編制上耗費(fèi)較平常更多的時(shí)間與精力。 一九七四年十月，鄧氏評(píng)論（ Dun39。一九七七年二月十四日，美國(guó)總統(tǒng)卡特下令各級(jí)行政官員，運(yùn)用零基預(yù)算的方法編制一九七九會(huì)計(jì)年度預(yù)算。這種模式對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)較快，責(zé)任比較 明確，但不利于調(diào)動(dòng)中、基層管理人員的積極性；而日本的企業(yè)預(yù)算一般是由集體作出，也就是先確定公司整體的綱領(lǐng)性利益計(jì)劃，以此為依據(jù)設(shè)定預(yù)算編制方針，再根據(jù)預(yù)算編制方針來編制預(yù)算，預(yù)算過程是自上而下和自下而上的多次協(xié)商和研究，是一種典型的參與型預(yù)算。 （二）企業(yè)預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的預(yù)算 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，基于我國(guó)財(cái)政預(yù)算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。改革開放以來，西方國(guó)家的企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國(guó)門， 20 世紀(jì) 80 年代初期西方的管理會(huì)計(jì)理論被洋為中用，因此，在我國(guó)企業(yè)中，預(yù)算管理以全面預(yù)算或總體預(yù)算（ Comprehensive Budget）的形式作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支在部分企業(yè)被采用，這就使預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用得到了一定的發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了一些 獨(dú)特的作用。同時(shí)，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。 Fremgen 認(rèn)為預(yù)算是一廣泛而協(xié)調(diào)的計(jì)劃，以財(cái)務(wù)條件表達(dá)。 四、企業(yè)預(yù)算的功能 企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上所不可缺 少的利器。預(yù)算就是促使組織成員，對(duì)各項(xiàng)環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)的措施。 （二）控制功能 規(guī)劃與控制是相對(duì)應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn) 通過績(jī)效評(píng)估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對(duì)癥下藥，采取糾正行動(dòng)，以利于目標(biāo)的達(dá)成。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。如果 各部門各自為政，各持己見，難免會(huì)造成計(jì)劃與目標(biāo)脫節(jié)或各部門步調(diào)不一致，此時(shí)只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。 目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵(lì)員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，如加薪、升職、滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個(gè)人的抱負(fù)時(shí)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。遇到情況變更，修改是不可避免的。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。匈牙利經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞諾什?科爾內(nèi)（ Janos Kornail）在其代表作《短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)》中論述傳統(tǒng)的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)管理體制時(shí)指出：在傳統(tǒng)的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的預(yù)算約束是軟的。 企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實(shí)現(xiàn)，需要 有相應(yīng)的預(yù)算制度的保障 企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。這些研究為我們探討在我國(guó)的既定條件下，如何有效的實(shí)施預(yù)算管理提供了有益 的借鑒。管理者迫切 需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。 三、研究框架 課題的研究注重從理論與實(shí)務(wù)兩方面入手，并使兩者有機(jī)的結(jié)合。為課題的立項(xiàng)做了一些基礎(chǔ)性的工作。 課題研究全面進(jìn)行 結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際實(shí)施過程，進(jìn)行課題的全面研究。全面預(yù)算管理的思想如下： (一 )全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵 全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。 課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。因此，如何利用先進(jìn)的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制公司的成本，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。但是由于擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理策略，如激進(jìn)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（負(fù)債率偏高，信用度下降）、激進(jìn)的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動(dòng)資產(chǎn)相對(duì)固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進(jìn)的負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短 期負(fù)債相對(duì)于長(zhǎng)期負(fù)債比例偏高，短期償債能力不足）。 A 股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場(chǎng)上幾次成功運(yùn)營(yíng)，使資金狀況暫時(shí)得到好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與報(bào)表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財(cái)務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡(jiǎn)化。 （二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實(shí)現(xiàn)成本管理 近幾年來，行業(yè)有限的利潤(rùn)空間與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司降低成本提出迫切要求，公司在財(cái)務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財(cái)務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負(fù)責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費(fèi)現(xiàn)象。 （三）資金使用計(jì)劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段 公司財(cái)務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計(jì)劃，作為資金使用及控制的主要手段。該計(jì)劃實(shí)施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計(jì)劃使用資金的正常理由，年度資金使用計(jì)劃不能隨著市場(chǎng)的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)，無法真正成為付款審批的依據(jù)， 也不可能作為績(jī)效考核的指標(biāo)。 會(huì)議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對(duì)用款計(jì)劃不理解，認(rèn)為其對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財(cái)務(wù)人員的事，而財(cái)務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計(jì)劃，自然會(huì)背離經(jīng)營(yíng)需要； 為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計(jì)劃編制工作由財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報(bào)的用款計(jì)劃基礎(chǔ)上強(qiáng)行壓縮完成，但無論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說出各自編制計(jì)劃的合理性，也就是說計(jì)劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)； 各項(xiàng)費(fèi)用．成本的歸口按發(fā) 生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項(xiàng)費(fèi)用有時(shí)受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去； 各項(xiàng)資金計(jì)劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場(chǎng)變化對(duì)用款的影響進(jìn)行粗略估算，一般是將各項(xiàng)費(fèi)用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大增加相應(yīng)的百分比； 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計(jì)劃而推遲付款。當(dāng)然成本控制中心人員有限，對(duì)業(yè)務(wù)不了解，也成為提高計(jì)劃編制效率的障礙； 特批泛濫現(xiàn)象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，故事后控制也成為虛設(shè)。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二 OO 一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財(cái)務(wù)管理方面有所飛躍，整個(gè)公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。 圖 5— 1 公司發(fā)展不同 階段的管理 (二 )公司發(fā)展到第二階段，管理重點(diǎn)、控制體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變 而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效保障。具體論述如下： (一 )全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵 全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符 合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。 總之，建立行之有效的全面預(yù)算管理體系是公司加強(qiáng)內(nèi)部管理重要的一步，其是否能達(dá)到理想的效果關(guān)鍵在于是否能夠建立一套適合公司特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。 第一節(jié) 建立全員參與制度 一、預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提 要實(shí)施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對(duì)預(yù) 算管理有較深刻的認(rèn)識(shí)，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的重要前提，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動(dòng)，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。 第二節(jié) 完善生產(chǎn)管理制度 一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過程的含義 (一 )生產(chǎn)管理制度的含義 生產(chǎn)管理制度是一種對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行全面管理的制度，在預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行中，生產(chǎn)管理制度的健全和完善具有重要意義。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴(yán)格的管理制度。嚴(yán)格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行提供了可靠的保障。其次，還要對(duì)產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制訂明確的激勵(lì)機(jī)制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)將會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵(lì)他們努力工作，增強(qiáng)組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。另外，激勵(lì)還包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)手段共同運(yùn)用。這是因?yàn)?，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測(cè)，通過預(yù)測(cè)來確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，而這種預(yù)測(cè)要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會(huì)計(jì)范疇或與管理會(huì)計(jì)有聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測(cè)提供了大量的信息支持，使管理者通過預(yù)測(cè)所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，管理會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行效率。 第三章 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建 第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性 （一）預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計(jì)劃，使各部門相互配合 企業(yè)本身是一個(gè)整體，在這 個(gè)整體中，各職能部門是相對(duì)獨(dú)立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。反過來，銷售部門根據(jù)市場(chǎng)需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個(gè)樞紐中心來進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控 制與考評(píng)的作用，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、每個(gè)成員的積極主動(dòng)性。 （二）預(yù)算管理委員會(huì)的主要 職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面 性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對(duì)各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。 第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動(dòng)，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。關(guān)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式， 1987 年中國(guó)人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系企業(yè)管理教研室編寫的《中國(guó)工業(yè)企業(yè)管理學(xué)簡(jiǎn)明教程》一書根據(jù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，即直線職 能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門 是對(duì)企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤(rùn)目標(biāo)分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。無論是直線職能制組織機(jī)構(gòu)還是事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)得以分解、落實(shí)，明確了各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過程中的具體任務(wù)。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的原則 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，臃腫的機(jī)構(gòu)不便會(huì)增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點(diǎn)就是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，即在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機(jī)構(gòu)把一些日常的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任中心。所以，當(dāng)一個(gè)管 理部門被授其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)時(shí)，就必須對(duì)其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這也是對(duì)其有效使用權(quán)力的一種制約。 （ 4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤(rùn)、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。成本中心是成本發(fā)生單位