【正文】 責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。所以，當(dāng)一個(gè)管 理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時(shí)，就必須對其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的原則 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，臃腫的機(jī)構(gòu)不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門 是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標(biāo)分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標(biāo)，是對企業(yè)進(jìn)行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。 第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。 （二）預(yù)算管理委員會的主要 職責(zé) 預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)?，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測，通過預(yù)測來確定企業(yè)的目標(biāo)利潤，而這種預(yù)測要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會計(jì)范疇或與管理會計(jì)有聯(lián)系，管理會計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測提供了大量的信息支持，使管理者通過預(yù)測所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，管理會計(jì)對預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行效率。另外，激勵(lì)還包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴(yán)格的管理制度。 第一節(jié) 建立全員參與制度 一、預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提 要實(shí)施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預(yù) 算管理有較深刻的認(rèn)識，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的重要前提，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。具體論述如下： (一 )全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵 全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符 合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。 圖 5— 1 公司發(fā)展不同 階段的管理 (二 )公司發(fā)展到第二階段，管理重點(diǎn)、控制體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變 而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二 OO 一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財(cái)務(wù)管理方面有所飛躍，整個(gè)公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場競爭中立于不敗之地。 會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對用款計(jì)劃不理解，認(rèn)為其對業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財(cái)務(wù)人員的事，而財(cái)務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計(jì)劃，自然會背離經(jīng)營需要； 為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計(jì)劃編制工作由財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報(bào)的用款計(jì)劃基礎(chǔ)上強(qiáng)行壓縮完成，但無論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說出各自編制計(jì)劃的合理性，也就是說計(jì)劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)； 各項(xiàng)費(fèi)用．成本的歸口按發(fā) 生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項(xiàng)費(fèi)用有時(shí)受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去； 各項(xiàng)資金計(jì)劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場變化對用款的影響進(jìn)行粗略估算，一般是將各項(xiàng)費(fèi)用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大增加相應(yīng)的百分比； 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計(jì)劃而推遲付款。 （三）資金使用計(jì)劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段 公司財(cái)務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計(jì)劃，作為資金使用及控制的主要手段。 A 股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運(yùn)營，使資金狀況暫時(shí)得到好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)會計(jì)的核算與報(bào)表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財(cái)務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡化。因此，如何利用先進(jìn)的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。全面預(yù)算管理的思想如下： (一 )全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵 全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。為課題的立項(xiàng)做了一些基礎(chǔ)性的工作。管理者迫切 需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達(dá)到對企業(yè)的有效經(jīng)營和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。 企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實(shí)現(xiàn)，需要 有相應(yīng)的預(yù)算制度的保障 企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。 目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵(lì)員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，如加薪、升職、滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個(gè)人的抱負(fù)時(shí)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。 （二）控制功能 規(guī)劃與控制是相對應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。 四、企業(yè)預(yù)算的功能 企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺 少的利器。同時(shí)，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。 （二）企業(yè)預(yù)算管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的預(yù)算 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，基于我國財(cái)政預(yù)算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，在國家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。一九七七年二月十四日，美國總統(tǒng)卡特下令各級行政官員，運(yùn)用零基預(yù)算的方法編制一九七九會計(jì)年度預(yù)算。零基預(yù)算只是供內(nèi)部使用的額外作業(yè)，所以計(jì)劃與預(yù)算人員遵循上面的指示，編制零基預(yù)算的許多文件，在預(yù)算編制上耗費(fèi)較平常更多的時(shí)間與精力。 通盤考慮及比較各項(xiàng) 計(jì)劃的效益與成本。 一九一五年杜邦公司（ Dupont Corporation）曾倡議計(jì)劃預(yù)算（ Programming Budgeting）觀念，但這項(xiàng)觀念，發(fā)展很慢。一九三九年九月八日總統(tǒng)頒布行政命令，規(guī)定預(yù)算局的職責(zé)為協(xié)助總統(tǒng)編制預(yù)算，并擬編政府的預(yù)算計(jì)劃、監(jiān)督與管制預(yù)算的行政事項(xiàng)、從事研討行政管理的改進(jìn)計(jì)劃，并對各行政部門及各機(jī)構(gòu)作有關(guān)改良行政組織與實(shí)施的建議，協(xié)助總統(tǒng)以更經(jīng)濟(jì)及更有效的方法推行政府業(yè)務(wù)、使總統(tǒng)了解各單位業(yè)務(wù)計(jì)劃的進(jìn)展情況等，這相當(dāng) 于要求政府組織管理，力求改進(jìn)與發(fā)展，希望使政府工作的開展更經(jīng)濟(jì)、更有效率。 要求總統(tǒng)遞送增加收入的計(jì)劃。 撥款法案通過后，無機(jī)構(gòu)控制各行政部門所管理的款項(xiàng)，致使各機(jī)構(gòu)普遍造成虧空情形。大憲章簽字后不久，眾議會變成議會，到一二九七年時(shí)，明確 規(guī)定國王為維持政府所必須的收入應(yīng)得到議會的認(rèn)可，但這種規(guī)定未將問題解決，造成國王與議會間的長期門爭，在英國憲法史（ Constitutinal History of England）里對此敘述得很透澈。今天的組織，多使用預(yù)算來進(jìn)行規(guī)劃與控制，可見，預(yù)算制度是組織營運(yùn)中的一種有效的管理工具與技術(shù)。預(yù)算管理自身也在不斷的發(fā)展，本章先對傳統(tǒng)的預(yù)算管理進(jìn)行了教全面的研究，在此基礎(chǔ)上展開對全面預(yù) 算管理的研究。直到十七世紀(jì)，國王仍不經(jīng)議會而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世為最，查理一世在一六四九年被殺，主要原因乃是其反抗議會的結(jié)果。 國會旨在限制超額支出，而不愿有效支出對達(dá)成目標(biāo)的影響。 設(shè)置會計(jì)總處及審計(jì)長。 想使預(yù)算管理成為公共行政管理的有效工具。到一九四二年美國聯(lián)邦戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)局（ War Production Bureau）建立控制制度，制定生產(chǎn)需求方案與控制材料方案，是政府實(shí)施計(jì)劃預(yù)算的開始。 在多個(gè)年度的基礎(chǔ)上，充分表達(dá)各項(xiàng)計(jì)劃的預(yù)算成本及預(yù)算效果。 至一九六七年德州儀器公司的皮爾（ Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部屬與研究部門試行零基預(yù)算，并逐 年擴(kuò)展到整個(gè)公司，此時(shí)該公司正值不景氣，推行這一制度，成績斐然。 二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀 （一）國外企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀 預(yù)算管理在西方國家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍 尤其是在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都 利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法。雖然使企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預(yù)算機(jī)制完全是與財(cái)政預(yù)算融為一體的，企業(yè)的預(yù)算只是附屬于國家財(cái)政預(yù)算而成為國家財(cái)政預(yù)算的一個(gè)組成部分，沒有形成自己完整、獨(dú)立的預(yù)算管理體系。 三、預(yù)算的概念 預(yù)算的一般解釋是： 是將來組織營運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃； 任何未來成本的估計(jì)； 任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。是否編制預(yù)算，就好比航海時(shí)任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達(dá)到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成目標(biāo)，但確實(shí)能使目標(biāo)容易達(dá)成；因此，預(yù)算的功能，包括： （一）規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策 預(yù)算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體的顯現(xiàn)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng) ，密不可分。 （三）溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙 經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。 由上述預(yù)算之功能，可見企業(yè)如果能審慎實(shí)施預(yù)算制度，并付諸實(shí)施，可以取得如下的效益： 企業(yè)的一切行動，都依據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應(yīng)采取的基本政策或解決方案； 促進(jìn)員工養(yǎng)成成本意識并充分有效地運(yùn)用資源，以避免浪費(fèi)或無效率發(fā)生； 各部門間能相互協(xié)調(diào)或支持，促使決策得以符合公司整體計(jì)劃與目標(biāo)； 通過整體規(guī)劃，引導(dǎo)人力、財(cái)力、物力等資源做最有利的運(yùn)用； 洞察商情變動趨勢，并引導(dǎo)企業(yè)活動與商情信息相配合，以便掌握先機(jī)； 通過協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織的弱點(diǎn)，采取補(bǔ)救措施； 提供客觀、有系統(tǒng)地評估結(jié)果，并定期審核與檢驗(yàn)其基本政策與指導(dǎo)原則； 提供績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及評估各管理階層的管理判斷能力； 提供目標(biāo)意識，讓員工有良性競爭的機(jī)會； 使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學(xué)化。 （四）預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時(shí)間 預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施，并非一朝一夕可得。預(yù)算作為企業(yè)管理的圣經(jīng)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算管理由此從西方引入國內(nèi)并已進(jìn)行了一定的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起的管理方法。 申請立項(xiàng) 對已進(jìn)行的一些研究進(jìn)行總結(jié)，醞釀進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標(biāo)，組織人員，撰寫課題立項(xiàng)申請報(bào)告。 (二 )全面預(yù) 算管理體系是控制的利器 建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。 一、 高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題 公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為 1000 萬元人民幣，從 1993 年正式運(yùn)營至今，其高速發(fā)展分為以下三個(gè)階段： 增資擴(kuò)股，股份制改造成功； 引進(jìn)外資股，進(jìn)入國際資本市場； 成為社會公眾公司。但是二 OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財(cái)務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財(cái)務(wù)管理的首位 。公司在四個(gè)最大的成本中心設(shè)立二級財(cái)務(wù)，二級財(cái)務(wù)人員的編制設(shè)在公司財(cái)務(wù)部，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。但由于該項(xiàng)成