【正文】 我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營效率和盈利能力?；陔p驅(qū)動戰(zhàn)略，華為通過將咨詢與系統(tǒng)集成服務(wù)，與運(yùn)營商和產(chǎn)業(yè)一起，實(shí)施ROADS體驗(yàn)驅(qū)動的運(yùn)營重構(gòu)和ICT基礎(chǔ)設(shè)施重構(gòu)。敢于投入人力和資金是華為在這一領(lǐng)域領(lǐng)先的重要原因。開放是公司生存下來的基礎(chǔ)，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對外開放合作，華為堅(jiān)持開放的道路不動搖，開放是我們的出路。寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，只有寬容才會團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與一些認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才能堅(jiān)定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。鼓勵合作，尤其是與競爭對手多交流，最好能共同制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提拔干部遵守嚴(yán)格的制度：要能使所在部門盈利，同時要有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。（從部隊(duì)）走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。1十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。1我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。特別是干部要管好自己的家屬。1在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。2現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。2我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計的狽。3現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？3為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。在方圓五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。3利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。學(xué)習(xí)本書我們可以領(lǐng)悟任正非思想的獨(dú)特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。所以說，我們掙點(diǎn)小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學(xué)習(xí)利用。四、我們?nèi)绾握_評價一個人？在講到對技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。其實(shí)歐洲整個社會就是在哲學(xué)上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。”談到孫永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點(diǎn)優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。所以佛教講的“正知正覺”何其難！信息檔案管理中心 王亞麗第四篇：任正非語錄任正非語錄任正非語錄1■（從部隊(duì)）走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過?！鲆粋€人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化啦。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路?！觯▔簭?qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！龉芾韺右⑿凵剩瑢?shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。■職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。■在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。也許是這樣才存活了十年。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。任正非語錄3“見媒體是公共關(guān)系部逼的，見媒體就是給社會傳遞一種信心。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰(zhàn)。十幾萬人瞄準(zhǔn)同一個城墻口，持續(xù)沖鋒?！薄?G實(shí)際上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了華為公司的成就。1“華為有什么？一無所有！華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有?！?市場不會給我們時間，等著我們成長起來，它從來不是誰的媽，從不仁慈，也不會有什么耐心，流淚不可能打動它，只有強(qiáng)者才能征服它。”1要敢想敢做，要勇于走向孤獨(dú)。”1中國越強(qiáng)大，美國就越打擊?！拔迥暌院?，（華為）年銷售收入可能比今年多一倍多?！?“我們要和車配合起來，車用我們的模塊進(jìn)入自動駕駛。2春天來了，冬天同樣不會遠(yuǎn)。2“黃埔和抗大怎么不是世界上兩所偉大的名校呢？所以，物質(zhì)不是最主要的，人才是最主要的，人類靈魂的工程師應(yīng)該得到尊重，這個國家才有希望。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。去年，曾有傳聞稱，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費(fèi)”逼走公司董事長孫亞芳，隨后華為發(fā)聲明予以否認(rèn)。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。身體有多項(xiàng)疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。要改革，更要開放。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。