【正文】 mp。鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，而應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略，因此，才有少將連長(zhǎng)的提法。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止熵死。amp。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。內(nèi)部人才市場(chǎng)，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。的循環(huán)流動(dòng)。那些勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的人，雖然記功碑寫不上他什么，寫得出成績(jī)的是將軍，寫不出成績(jī)的可能是未來的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是組織好千軍萬馬。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復(fù)雜。amp。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理是我們的重要手段，也是各級(jí)管理者的基本技能。財(cái)經(jīng)管理對(duì)準(zhǔn)的是價(jià)值創(chuàng)造，而不是價(jià)值分配。要善于發(fā)現(xiàn)金種子，并讓他們到各地去開花。我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定。我們要努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運(yùn)營(yíng)效率。我們要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和敢于投資要平衡發(fā)展。2002年開干部大會(huì)是在it泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開的，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域，加大了投資，從后十幾位追上來。從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠a(chǎn)mp。第二篇：任正非14新年講話任正非2014新年講話任正非2014新年講話為大家整理華為總裁任正非在2014年新春之際的講話致辭，任正非2014新春講話中說出華為要做追上特斯拉的大烏龜，下面是這篇任正非2014新年講話任正非2014新年講話古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢(shì)，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì)啊!結(jié)果讓烏龜超過去了。寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內(nèi)部爭(zhēng)辯的一個(gè)問題。當(dāng)然,特斯拉也可以從市場(chǎng)買來后兩項(xiàng)，我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項(xiàng)呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后。我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。流量之大也令人不可想象。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。深刻地分析合同場(chǎng)景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要持續(xù)不懈的努力奮斗。我們要正視美國(guó)的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對(duì)個(gè)人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬人才在美國(guó)土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。任何工作，我們都要從創(chuàng)造價(jià)值來考核評(píng)價(jià)。這個(gè)時(shí)代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價(jià)值區(qū)，才有生存點(diǎn)。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長(zhǎng)。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。高端產(chǎn)品，我們還達(dá)不到絕對(duì)的穩(wěn)定，一定要加強(qiáng)服務(wù)來彌補(bǔ)。中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的。要?jiǎng)訂T那些得過且過、明哲保身的干部下崗；動(dòng)員那些文過飾非、粉飾太平的干部下崗。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么樣。落實(shí)的前提，就是要有干事創(chuàng)業(yè)的熱情，要有主人翁的意識(shí)，遇事不推、不扯、不拖，主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性地開展工作?？赡苡械娜艘餐度牒芏嗟木Γ容^起來，還是有些差距。我覺得這兩句簡(jiǎn)單而樸實(shí)的話語，在開展責(zé)任主題教 育活動(dòng)的今天，更值得很好的品味。但更為重要的，還是要健全“沒有借口、不能說不” 的工作機(jī)制，進(jìn)一步健全獎(jiǎng)勤罰懶的有效制度，讓各級(jí)組織和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部門和干部中形成“立馬就辦、立即就辦、立刻就辦” 的責(zé)任文化體系，讓“責(zé)任比能力更重要、敬業(yè)比水平更重要”的理念入耳入腦入心。一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，為提高實(shí)踐理想信念的本領(lǐng)夯實(shí)基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)成本核算的主要目的是為企業(yè)生產(chǎn)決策提供參考依據(jù)。在工作中，努力做到眼勤、腦勤、嘴勤、手勤、腳勤，養(yǎng)成主動(dòng)工作的習(xí)慣，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，多思考，多請(qǐng)教，按時(shí)完成工作任務(wù)。不斷克服 不良的職業(yè)情緒，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的激情，把本職工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)來熱愛和完成, 努力做好每一件事、認(rèn)真善待每一個(gè)人,從點(diǎn)點(diǎn)滴滴中尋找樂趣，使自己的工作和生活變的更有意義工作和生活需要熱情和行動(dòng)，需要努力，需要一種積極主動(dòng)、自動(dòng)自發(fā)的精神，這就要求我們以積極的態(tài)度對(duì)待工作對(duì)待他人對(duì)待生活。整篇講話，涉及業(yè)務(wù)發(fā)展部署、人才機(jī)制、主航道戰(zhàn)略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持主航道的針尖戰(zhàn)略，但更重要的是如何在堅(jiān)定發(fā)展目標(biāo)的前提下因時(shí)制宜，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，制定出更加具有前瞻性、指導(dǎo)性的發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何推進(jìn)企業(yè)管理制度改革。因此他還提出：我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。選才用人也要任人唯賢，應(yīng)權(quán)通變。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。同時(shí)他提出，改革不要妄談?lì)嵏残?，認(rèn)為革命一定會(huì)被接受。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。其一，認(rèn)為未來的企業(yè)管理是能夠依靠全面設(shè)計(jì)規(guī)劃出來的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復(fù)而成形。隨著時(shí)間的推移，雖然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營(yíng)模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個(gè)思想的桎梏中跳出來。因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)行業(yè)以及自我認(rèn)識(shí)、相互調(diào)和的意識(shí)和能力。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場(chǎng)時(shí)機(jī)。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵(lì)精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。古往今來，一時(shí)成功者眾多，持久的贏家很少。其實(shí)華為各級(jí)管理部門都存在幼稚病，各級(jí)機(jī)構(gòu)沒有建立體系，不能正確認(rèn)識(shí)管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機(jī)會(huì)將多于成功。日本人和德國(guó)人并不比中國(guó)人更聰明，但日本人和德國(guó)人比中國(guó)人富裕不知道有多少倍。包括比爾?蓋茨都說微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也不敢說三年后他的公司是什么樣子，更何況華為公司連管理體系都沒有建立起來，能盲目樂觀嗎？（來源：《大樹底下并不好乘涼》，1999）我們的管理系統(tǒng)，是從小公司發(fā)展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡(jiǎn)單的管理，到ipD（集成開發(fā)）、isc（集成供應(yīng)鏈）、財(cái)務(wù)的四統(tǒng)一、it的初步建設(shè)。（來源：《為什么要自我批判》，2000）如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評(píng)自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。當(dāng)時(shí)為什么不冷靜呢？如果當(dāng)時(shí)冷靜，不跟著潮水盲動(dòng)，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會(huì)是幾十個(gè)人的公司，個(gè)人收入可能比現(xiàn)在好一點(diǎn)，但公司永遠(yuǎn)沒有規(guī)模，仍然是很小的公司。當(dāng)花兒開的時(shí)候，花蕾?zèng)]有了，我們不要悲觀，花蕾總要長(zhǎng)大的。（來源：任正非在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）20多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。什么叫進(jìn)步？就是改正昨天的不正確。自我批判是一種武器，也是一種精神。為什么不提倡批判？因?yàn)榕惺桥鷦e人的，多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就注定會(huì)從歷史上被抹掉。每日三省吾身，堅(jiān)持自我批判。自我批判就是糾偏。（來源：《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績(jī)效企業(yè)文化》，2004）開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。向一切人學(xué)習(xí)，應(yīng)該是華為文化的一個(gè)特色，華為開放就能永存，不開放就會(huì)曇花一現(xiàn)。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）一個(gè)清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）“妥協(xié)”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。如果他們用較長(zhǎng)時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會(huì)好一些。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）如何理解“開放、妥協(xié)、灰度”？不要認(rèn)為這是一個(gè)簡(jiǎn)單問題，黑和白永遠(yuǎn)都是固定的標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)候深灰一點(diǎn)，什么時(shí)候淺灰一點(diǎn)？領(lǐng)袖就是要掌握灰度。我們對(duì)未來公司的發(fā)展實(shí)際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因?yàn)椴皇俏覀兛梢栽O(shè)計(jì)這個(gè)公司，是整個(gè)社會(huì)和環(huán)境同時(shí)都來設(shè)計(jì)這個(gè)公司。第二，要有嚴(yán)格有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。最后形成有效規(guī)則，每個(gè)部門都要遵守。我們嚴(yán)格規(guī)定，絕不進(jìn)行金融投機(jī)開展金融業(yè)務(wù)，絕不使用金融杠