【正文】 顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯企業(yè)的核心能力是企業(yè)內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業(yè)特質的烙印。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。(6)“人力資本”高于“物質資本”。(7)“異質資本”高于“同質資本”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構成了核心能力的第二層次。4．動態(tài)關系需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這種利用核心技術或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內配置產(chǎn)業(yè)鏈條。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學框架內得到闡釋和證偽。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略還有其它戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。他們認為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰(zhàn)略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。企業(yè)也一樣。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等。許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。邁克兒《孫子兵法》提出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的競爭戰(zhàn)略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！跋毯嗑频辍痹钦憬B興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店?？梢?，名店效應也是不可忽視的。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配臵，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。只有在產(chǎn)品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度?！秾O子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。四、結語以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用。而應取其精華，為我所用。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第2期作為第一階段，第6期作為第二階段，剩下的8期作為第三階段。我們打算實施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求。(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4),當本期決定大量生產(chǎn)的時候，在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化。工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關聯(lián)的指標。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機器數(shù)）*下期機器數(shù)（產(chǎn)品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業(yè)的市場定位，最后確定適當?shù)漠a(chǎn)品價格。（3）、輔助并檢驗COO進行生產(chǎn)安排。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現(xiàn)金使其在取得收入前非負以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段。