【正文】 陣。對(duì)于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。對(duì)于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。同時(shí)，科技的迅速發(fā)展會(huì)使科技含量較多的產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝。因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。孫子的競爭戰(zhàn)略模式，不僅是兵戰(zhàn)模式的最佳選擇，同時(shí)也是商戰(zhàn)模式的最佳選擇。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競爭是一種非對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對(duì)手的辦法，所花費(fèi)用也不大。這樣，就可以通過全爭達(dá)到全勝的目的。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競爭手段的重要性。不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。但是，過度競爭則會(huì)由于重復(fù)設(shè)臵而導(dǎo)致社會(huì)資源的浪費(fèi)，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價(jià)值的其它東西。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。在各個(gè)極端企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)任務(wù)是不一樣的。對(duì)于研發(fā)費(fèi)用的控制主要關(guān)注兩個(gè)方面的問題：首先，研發(fā)會(huì)增加成本，增加對(duì)財(cái)務(wù)控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費(fèi)用會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張，同時(shí)也會(huì)增加現(xiàn)金流的壓力。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級(jí)（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。三．市場戰(zhàn)略廣告促銷模擬公司的運(yùn)營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對(duì)產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對(duì)市場。企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機(jī)器，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個(gè)原材料庫存問題。AB產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時(shí)的AB已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退；而CD產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等。宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果過于輕視競爭對(duì)手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。在不得已而“伐兵”、“攻城”時(shí)，也要根據(jù)競爭雙方力量對(duì)比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級(jí)競爭。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號(hào)，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個(gè)國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個(gè)貿(mào)易窗口，形成全方位對(duì)外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。”（《孫子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。李左車對(duì)他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。第四篇：《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇摘要：企業(yè)戰(zhàn)略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認(rèn)真謀劃是絕對(duì)不行的。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。即從A21到A23再到C23。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會(huì)，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。畢竟，對(duì)于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。因?yàn)閷?duì)于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識(shí)”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對(duì)比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。例如，比爾因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報(bào)酬性質(zhì)，可對(duì)成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ1，而對(duì)于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個(gè)變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個(gè)變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識(shí)，在過度競爭時(shí)代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺(tái)，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。有形資本隨時(shí)可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會(huì)成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動(dòng)力。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整性。盡管企業(yè)的核心能力因?yàn)橐兄氐馁Y源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無二性。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。在過度競爭時(shí)代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個(gè)行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對(duì)價(jià)格的提高。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財(cái)富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。成長產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無限機(jī)會(huì)和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣特征 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)潛在替代品競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少多少 多 多買方侃供方侃價(jià)能力 價(jià)能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱資料來源：作者整理。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?2．核心能力理論也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。同時(shí)刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統(tǒng)來獲得競爭優(yōu)勢?它是有組織的通過強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵成分的評(píng)價(jià)過程來幫助你理解。在經(jīng)營戰(zhàn)略和利用信息系統(tǒng)方面,公司是領(lǐng)導(dǎo)別人還是跟隨別人？之中的風(fēng)險(xiǎn)含義不應(yīng)被消除。如果該企業(yè)向競爭對(duì)手的戰(zhàn)略和成功發(fā)出挑戰(zhàn),那么它的主要目標(biāo)是競爭對(duì)手。信息化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的選擇始于確認(rèn)經(jīng)營目標(biāo),阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。所以圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)這四個(gè)管理要素,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,針對(duì)不同的管理問題,應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。同時(shí)在營銷方面,銷售渠道等的改變使得企業(yè)大大降低成本,并使中小型企業(yè)也能加入大舞臺(tái)輕歌曼舞。(3)制造資源計(jì)劃MRPⅡ——企業(yè)資源運(yùn)用專家。而與此同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化席卷了全球,給企業(yè)帶來商機(jī)的同時(shí)在企業(yè)的頭頂懸上一把“達(dá)摩克利斯之劍”———企業(yè)競爭全球化。所以需要建立龐大的信息系統(tǒng)以支撐企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和銷售環(huán)節(jié)?？蛻羰瞧髽I(yè)最重要的資源之一,企業(yè)的保持周期越長久,給企業(yè)的利潤就會(huì)越大,而企業(yè)的客戶成千上萬,企業(yè)對(duì)這些顧客又了解多少?應(yīng)該采取何種措施來細(xì)分客戶?采取何種關(guān)懷方式才能夠不斷地培養(yǎng)客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實(shí)施,企業(yè)可以建立一套完整的客戶信息系統(tǒng),通過銷售過程的管理和控制,隨時(shí)了解客戶的心理狀態(tài)和發(fā)現(xiàn)客戶的需求。2 信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合我們已經(jīng)看到了信息系統(tǒng)的運(yùn)用能夠?yàn)槠髽I(yè)在激烈的競爭中獲取競爭的優(yōu)勢,但是在這里卻隱含了一個(gè)前提,即企業(yè)信息系統(tǒng)的合理運(yùn)用,不能偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略,使用信息系統(tǒng)的目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功,如果信息系統(tǒng)不支持正確的企業(yè)戰(zhàn)略,它可能永遠(yuǎn)不會(huì)獲得收益。步入成熟期后的企業(yè)往往由于組織和運(yùn)作的僵化,不能適應(yīng)市場和競爭的變化,最終走向衰退。對(duì)每一層的分析構(gòu)建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個(gè)企業(yè)有可能利用信息系統(tǒng)獲得并維持一種競爭優(yōu)勢:(1)戰(zhàn)略目標(biāo)。選擇成本就確認(rèn)了低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略是其主要的競爭戰(zhàn)略——每天的低價(jià)迫使沃爾瑪把信息系統(tǒng)放在優(yōu)先地位。(4)導(dǎo)向。結(jié)束語最根本最關(guān)鍵是信息系統(tǒng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的使用來改變企業(yè)的經(jīng)營模式,使企業(yè)在持續(xù)的競爭中立于不敗之地,是當(dāng)今企業(yè)突破瓶頸、尋求發(fā)展的方向。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。例如，對(duì)于一個(gè)從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個(gè)小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識(shí)”傲視業(yè)界群雄。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對(duì)價(jià)格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)和生存威脅。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個(gè)成長性產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對(duì)穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對(duì)不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟