【正文】 的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結(jié)構(gòu)）。另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。電子商務(wù)策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。邁克。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本并且為相互的差異建立基礎(chǔ)。前面競爭對手信息采集分析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢來源表中提到的幾個方面，如企業(yè)的采購供應(yīng)、Ramp。相反，一個培訓(xùn)機制不健全的航空公司，機組的服務(wù)水平差，顧客的評價就差，結(jié)果乘客少了，公司的績效自然不好。第二篇：企業(yè)的價值鏈分析法在成本管理的應(yīng)用企業(yè)的價值鏈分析法在成本管理的應(yīng)用大沙湖農(nóng)場工業(yè)總公司 湖北 洪湖市摘 要：針對目前大多數(shù)企業(yè)在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關(guān)于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應(yīng)用于成本管理，從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本，文章還對企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢的持久性進行了分析。筆者認為，企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關(guān)活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動；（3）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的運輸、儲存、客戶聯(lián)系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構(gòu)的費用等；（5）服務(wù)活動，包括培訓(xùn)、修理、維護保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產(chǎn)生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。通過成本歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。結(jié)合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：第一，企業(yè)規(guī)模選擇。第二，級差地租效應(yīng)。企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。（一）控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素1，選擇規(guī)模。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機構(gòu)的分布等。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權(quán)。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。價值鏈理論認為這些價值行為不是獨立存在的，而是相互作用，相互影響的。四種輔助性活動包括：（1）采購活動，指購買用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術(shù)開發(fā)活動，所有價值活動都涉及技術(shù)成分，如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機器設(shè)備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。（1）企業(yè)規(guī)模選擇：規(guī)模的擴張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的培植比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。這就是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。（5）整合和聯(lián)系：整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。（3）資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。通常采用三種分攤方法：（1）當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定時，可直接分攤，如生產(chǎn)成本；（2）雖不能直接認定關(guān)系，但可確認會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分攤，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；（3）既無最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文因果關(guān)系，又不能預(yù)計其效益，則成本在當(dāng)期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當(dāng)期費用。（1）選擇規(guī)模。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機構(gòu)的分布等。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權(quán)。生產(chǎn)作業(yè)控制的目的是預(yù)防和制止生產(chǎn)中脫離目標的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。綜上所述，在企業(yè)成本管理中運用價值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認真分析和認定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構(gòu)企業(yè)價值鏈，從而降低成本贏得競爭中的成本優(yōu)勢。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。關(guān)鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標的項目。薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他的最高獎金也只拿到20萬元。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。