【正文】 些問題？第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段任正非帶領(lǐng)華為以弱勝強，打敗了跨國企業(yè)，占領(lǐng)了中國市場，華為發(fā)展為一個中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個家庭度過了難關(guān)，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學(xué)到了如何管理一個高效組織的經(jīng)驗。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。如果要求人去向狼學(xué)習(xí)，豈不是好比要求一個大學(xué)生去向小學(xué)生學(xué)習(xí)？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。為什么？因為不那么好蒙了，他已經(jīng)學(xué)會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺。什么原因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態(tài)核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀?！比绻窃谖鞣降钠髽I(yè),這種同樣的愿景和使命, 為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過美國的人就知道,美國的教堂多過銀行和米鋪,很多美國人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動態(tài)核心（悔罪、愛人）出發(fā)，去理解并接受 “實現(xiàn)客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人?！比握怯H自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT Samp。理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題?！?年時間過去了。”華為副總徐直軍對此結(jié)果并不滿意。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。讀到這里，讀者一定會產(chǎn)生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關(guān)鍵的部門，在關(guān)鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意?？涩F(xiàn)實情況是，無論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復(fù)雜現(xiàn)象的因素相關(guān)是非線性的,即使對于已列出的細節(jié),也不可能人為地算清一切)。而中國人在溝通協(xié)調(diào)時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關(guān)系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現(xiàn)場的旁人是些什么關(guān)系的人。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。西方管理的優(yōu)點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導(dǎo)致靈活性不夠，不能很快適應(yīng)外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。據(jù)說任正非喜歡罵人。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。因為SMART過于普及，在這里只簡單提一下。比如，目標“我要成為一個優(yōu)秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了?？蛇_到的（Attainable）。為什么華為人常常加班加點，感覺到壓力大？就是因為公司給每個人布置的目標不容易實現(xiàn)，你不拼命都不行?！盎跁r間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技能培訓(xùn)與發(fā)展新機會、長期工作規(guī)劃、有效的休閑。這主要是因為第一象限與第二象限的事本來就是互通的，第二象限的擴大會使第一象限的事件減少。日本專業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出：“人們一般每8分鐘會收到1次打擾，每小時大約7次，或者說每天50～60次?！备鶕?jù)以上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，按8小時工作制算，％。要主動、定時與上司溝通，以減少來自上司的打擾等；二是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)，具體的方法包括：了解同事及其他部門的行為習(xí)慣（會議制度等），最大程度地不增加額外的溝通時間。”根據(jù)崔西定律，華為人要求部門及個人，對于個人工作的流量以及部門的工作流量，一定要做到“能省就省”。第四篇：華為的管理模式第一章 管理制勝第一節(jié) 職業(yè)化管理中國企業(yè)與國際競爭對手的競爭主要依靠兩種優(yōu)勢，一是人力資源成本的優(yōu)勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。第二節(jié) 均衡管理“強干弱枝”：重技術(shù)不重管理“木桶原理”講的是一個木桶能盛下多少水，不是有組成木桶最長的一塊木板決定，而是由最短的一塊木板決定，對企業(yè)而言，“最短的木板”就意味著企業(yè)的劣勢，因此，劣勢決定成敗，劣勢決定生死。第三節(jié) 成本控制：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做”優(yōu)化管理，要減人，增產(chǎn)，漲工資 用“管理”達到低成本一個公司最大的問題，一個是管理的漏洞，二是官僚主義策略和措施（采用自助費用申報系統(tǒng)，加強人力預(yù)算的審核，通過外包業(yè)務(wù)控制成本，加強規(guī)劃和計劃意識）外包業(yè)務(wù)控制成本：將非核心業(yè)務(wù)外包；突然對新校長要對后勤部門進行外包多了一份認同 加強規(guī)劃和計劃意識“謀定而后動”：到過歐洲的華為人，都會對它的井然有序深有題會，他們看上去節(jié)奏很慢但是效率很高。第五節(jié) 小改進、大獎勵小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。對于有些員工，領(lǐng)導(dǎo)交給他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不贊成。華羅庚的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大國如烹小鮮”，我們做如何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調(diào)（高調(diào)做事，低調(diào)做人）開放之二：面向產(chǎn)業(yè) 開放之三：面向用戶 開放之四：面向員工 開放之五：商業(yè)模式的開放第2章 流程管理“為什么很多中國企業(yè)也有管理制度但是確沒有成功，因為它們大都是為了“解決問題”而生，是不成體系的，管理制度之間沒有有機的聯(lián)系”第一節(jié) 流程管理有很大的市場覆蓋率，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請示，應(yīng)快速讓它過去，事事請示就是對人負責制，它是收斂的系統(tǒng)。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對于明哲保身的人一定要清徐。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不能因為有一點問題就常去改動它，否則改變的成本會抵消改進的效益；已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們在整體設(shè)計或者大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。（錯題本整理我們內(nèi)部條件是不成熟的，學(xué)管精力有限，做此項工作效益不明顯）我們從來不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。他的拿是有選擇的拿，為我所用的拿，不卑不亢的拿。在華為公司，很多方面不是在創(chuàng)新，而是在規(guī)范，這就是我們向西方學(xué)習(xí)一個很痛苦的過程。（薪酬制度由加分累積一次漲5元，變成半年升薪一次漲3元涉及到很多老師的利益有些老師當時那次的加薪要退回去他們不理解，領(lǐng)導(dǎo)者就要頂住各種壓力；推行錯題活動時胡立學(xué)就說，不要問她們意見，確定好就這么做了先，過程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進必定死路一條。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他就會被彈劾。再固化（例行化，規(guī)范化）制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。