【正文】 案例庫，并組織員工學習經(jīng)典案例庫。二、培訓講師制經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經(jīng)驗得到傳承。實際上，對于軟件開發(fā)，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質(zhì)量的高低依賴于開發(fā)人員的技能，熟悉內(nèi)存管理機制、對象模型、設(shè)計模式的開發(fā)人員能夠使代碼有更好的穩(wěn)定性、效率和可維護性。每個產(chǎn)品線設(shè)立技術(shù)委員會，有4級以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓、技術(shù)考核。部門內(nèi)培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。第三篇：華為讀后感讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設(shè)計感。華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價值為核心，這個是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進的目標。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團隊）4，整體規(guī)劃的IT架構(gòu)來保證需求信息和業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。變革的實質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。（香港勞動局統(tǒng)計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計: 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）5，不愿面對不確定的環(huán)境，對未來的信心不足（51%）在進行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。利益關(guān)系人分析及變革準備度 項目組的發(fā)展發(fā)展贊助人（領(lǐng)導層的支持能力）溝通組織文化調(diào)整組織及職位重新設(shè)計 教育與培訓 績效管理變革需要明確的5W1H（實際上是變革項目的charter內(nèi)容）Why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機遇 What:變什么……愿景，目標，范圍 Who:誰來變……領(lǐng)導、團隊（內(nèi)/外）When:何時變……變革計劃，啟動時機 Where:切入點……業(yè)務(wù)模塊、試點選擇 How:如何變……重要的策略和步驟為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5W1H。變革項目管理：通過職業(yè)化變革項目團隊，采用項目管理方法論執(zhí)行項目計劃。這些要素在整個變革過程中均發(fā)生作用，但各自重點放在項目的一些特定階段。IT管理團隊、變革規(guī)劃專家組……中長期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項目立項、DCP評審、DRR評審、日常狀態(tài)監(jiān)控。新的技術(shù)創(chuàng)新，不僅在全方位地重構(gòu)CT產(chǎn)業(yè)，而且通過IT和CT產(chǎn)業(yè)融合帶來巨大的商業(yè)發(fā)展機遇。華為創(chuàng)始人、總裁任正非曾言，“未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到”，而攻入“無人區(qū)”的華為則將迎難而上、堅持創(chuàng)新，以戰(zhàn)略耐性和巨大投入追求重大創(chuàng)新，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。同時，在面向未來的基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新上亦持續(xù)加大投入，在ICT的熱點前沿領(lǐng)域已取得眾多研究成果，希望借助技術(shù)的創(chuàng)新突破來驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式成功。產(chǎn)品質(zhì)量不行，是服務(wù)部沒有升級客訴；服務(wù)品質(zhì)下降，是服務(wù)省成本，羅列了服務(wù)部的諸多不是。SOP的精髓，就是對某一程序中的關(guān)鍵控制點進行細化和量化。原因很簡單，服務(wù)部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。負責過服務(wù)外包的人士都清楚，要讓服務(wù)部為我所用，只有我的業(yè)務(wù)量占這家服務(wù)中心的業(yè)務(wù)總量的2/3以上，服務(wù)合約才可以真正執(zhí)行。沒有技術(shù)壁壘，你的產(chǎn)品只能和國內(nèi)企業(yè)玩價格戰(zhàn)，外企的高福利、系統(tǒng)化，合規(guī)化，都決定它是沒有成本優(yōu)勢的。保有技術(shù)優(yōu)勢和維系合理的成本，企業(yè)在這兩點上要有清醒的認識，初創(chuàng)公司尤其需要想明白這點。騰訊初創(chuàng)時期也不能幸免，曾經(jīng)的山寨“黑”歷史讓企業(yè)存活了，但真正讓騰訊成為“BAT”中的那個“T”的，絕對是后期，依靠正確的戰(zhàn)略選擇，佐之以管理、研發(fā)等諸多方面的高投入。他說，我覺得我們和那些大公司做的都是一樣的事啊，結(jié)果就完全不同。徐易容和美麗說的故事能更好說明這點。最顯著一點，“美麗說”原來只是交易平臺，錢是不經(jīng)手的。技術(shù)優(yōu)勢能保證企業(yè)的長期發(fā)展一家沒有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)是沒有前途的。2005年，這家美資公司關(guān)閉丹麥工廠，將市場和生產(chǎn)中心放到中國。當時我們?nèi)幉ㄒ患揖逕o霸服裝企業(yè)招標時，我們最好的機型已滿足不了客戶的裁剪需求，工程師臨時想出提升方案，才僥幸過關(guān)，拿到大標單。最終我的老公司因毫無技術(shù)優(yōu)勢可言，設(shè)備低端，銷量一再下滑，連雄霸幾乎全部市場的軟件也因為不改良而被市場徹底淘汰出局。對于以技術(shù)為主業(yè)的企業(yè)來說，這不言而喻。上海萬科在08年曾經(jīng)爆發(fā)金色雅筑危機。這件事之后，VK上下高度形成共識：不該省的成本千萬不能省。1評論王緝志前四通集團執(zhí)行副總裁 0411 12:26 145贊踩一個科技公司，最重要的是產(chǎn)品的技術(shù)含量，也就是說看它是否走在世界的前面，是否有創(chuàng)新。下圖是2015年全世界研發(fā)投入排名的前二十的公司情況：一般來說，研發(fā)的投入可以從兩個指標來看，一是研發(fā)費用占公司銷售總收入的比例，另一個是研發(fā)費用投入的絕對數(shù)量。之所以規(guī)模大的公司比例小，是因為它的銷售總額已經(jīng)比較大了，因此研發(fā)費用占比小它的絕對數(shù)值還是比較大的。當然，研發(fā)投入大，僅僅是公司成功的必要條件，公司在管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品方向等其它方面的能力也是不可或缺的。不能說兒子有能力會賺錢了，自己就退休坐吃山空吧！評論寂寞的機王頭條號原創(chuàng)作者 0412 08:08 8贊踩技術(shù)就是發(fā)展的資本，中國起步遲，所以技術(shù)上確實比歐美落后，只能靠抄襲和復制，但現(xiàn)在中國已崛起，就是因為有華為這些堅持技術(shù)研發(fā)的良心企業(yè)，我們也值得驕傲評論