【正文】 一些猜想和疑慮，特別是客戶(hù)和求職者。二、企業(yè)人才流失原因分析前面我們分析了人才流失現(xiàn)狀和影響，接下來(lái)我們分析下人才流失原因。很多企業(yè)花費(fèi)很大的代價(jià)尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了廣闊空間。由于工作職責(zé)不明確、工作流程不合理，出了問(wèn)題不知道誰(shuí)的責(zé)任，于是開(kāi)始尋找“責(zé)任人”，大家相互指責(zé)，都不愿意讓責(zé)任落到自己身上，結(jié)果使得內(nèi)部氣憤十分緊張。還有的公司，老板將任務(wù)布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無(wú)法完成按照要求任務(wù)卻要受罰。（4）企業(yè)發(fā)展前景不明朗由于本身的規(guī)模、資金等制約，目前我國(guó)大部分企業(yè)存在融資渠道不暢、管理不科學(xué)、技術(shù)創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等問(wèn)題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗。在這種情況下，學(xué)校、家長(zhǎng)、朋友都向?qū)W生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒(méi)有找到合適單位的情況下，先找到一個(gè)落腳點(diǎn)，邊工作、邊尋找理想的單位。特別是不注重人才的開(kāi)發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。（8）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題現(xiàn)在有很多企業(yè)是家族企業(yè)，在用人上，領(lǐng)導(dǎo)就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據(jù)絕大部分領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣使得外來(lái)人員很難展開(kāi)工作，受到諸多牽制，同時(shí)也難以得到更好的發(fā)展。這些問(wèn)題的存在就必然導(dǎo)致人才流失。問(wèn)其秘訣，這位經(jīng)營(yíng)者一聽(tīng)笑之，說(shuō)：“其實(shí)，我根本就沒(méi)有什么秘訣，如果非要說(shuō)有的話，那就是我愿意真心誠(chéng)意地為我的員工喝彩。（2）合理使用人才松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)即人?！币虼?，除了要有“伯樂(lè)識(shí)千里馬”的識(shí)賢之舉外，企業(yè)還必須依事用人，用人之所長(zhǎng)，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。（3）提供人才的發(fā)展空間企業(yè)為優(yōu)秀人才提供成長(zhǎng)與發(fā)展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提高工作滿意度；同時(shí)會(huì)令他們感受到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的前景樂(lè)觀，很有奔頭，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，自覺(jué)地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務(wù)。”他還介紹說(shuō)：“西門(mén)子雇傭員工更多考慮他們的長(zhǎng)期規(guī)劃，會(huì)給予他們很多的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長(zhǎng)。物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會(huì)活動(dòng)的根本動(dòng)力。大量成功的實(shí)踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機(jī)制做保證，要把財(cái)富的分配與人才的貢獻(xiàn)對(duì)等起來(lái)，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財(cái)富。所謂高薪是指，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開(kāi)薪資的差距。以長(zhǎng)虹集團(tuán)為例，公司除了對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人才實(shí)行年終重獎(jiǎng)外，還制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)等一系列獎(jiǎng)勵(lì)辦法，并積極向上級(jí)主管機(jī)關(guān)和政府部門(mén)推薦、申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)了解，上海三槍集團(tuán)就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團(tuán)，有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才經(jīng)職工代表大會(huì)、等級(jí)評(píng)定委員會(huì)評(píng)議通過(guò)之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務(wù)。具體而言，一是以現(xiàn)金即時(shí)支付一部分獎(jiǎng)勵(lì)，余下部分轉(zhuǎn)入個(gè)人賬戶(hù)，留待將來(lái)支付，二是突出人才可以以期股的形式優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)、獲獎(jiǎng)所得企業(yè)股份。經(jīng)理的年薪當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余的70%要延期到5年之后兌現(xiàn)。（6）謀求企業(yè)自身的發(fā)展無(wú)論是人才的優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，還是精神享受，都必須以企業(yè)自身的發(fā)展和壯大為基礎(chǔ)。內(nèi)蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團(tuán)從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺(tái)，每一次的改革公司都要通過(guò)制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)激勵(lì)員工努力工作，企業(yè)在不斷地推進(jìn)改革與發(fā)展的同時(shí)，也吸引并留住了行業(yè)中的眾多優(yōu)秀人才。人才的流失在短期內(nèi)會(huì)使企業(yè)失去巨大的利潤(rùn)收益，更為嚴(yán)重的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展將不可避免地受到影響。尤其是有專(zhuān)長(zhǎng)的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時(shí)間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開(kāi)一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。搞小團(tuán)體主義只能攏住一部分人，在全體則會(huì)引起更大的反抗力量，產(chǎn)生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現(xiàn)人才危機(jī)。于是，專(zhuān)為客戶(hù)設(shè)計(jì)福利方案亦即所謂“留才方案“便成了許多咨詢(xún)參謀機(jī)構(gòu)津津樂(lè)道、積極參與的話題和課題。前者即根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的企業(yè)都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金〔即“四金“〕，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨(dú)生子女獎(jiǎng)勵(lì)等；后者那么是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)有目的、有針對(duì)性地設(shè)置的一些符合企業(yè)實(shí)際情況的福利。也就是說(shuō)，員工的效勞時(shí)間越長(zhǎng)，所獲利息給付越多。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過(guò)去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費(fèi)用全額報(bào)銷(xiāo)的方法。教育福利。子女教育輔助方案。據(jù)悉，對(duì)于高級(jí)人才，跨國(guó)企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。五花八門(mén)福利方案的出臺(tái)，那么成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在留住人才方面而奏效的法寶之一。但是人才流動(dòng)的過(guò)于頻繁對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)卻并非福音。很多企業(yè)的發(fā)展都受到人才流動(dòng)過(guò)于頻繁的影響，廣恒當(dāng)然也不例外。這幾種錯(cuò)誤的思想都是要不得的。技術(shù)熟練的員工能極大的提高生產(chǎn)力，提高企業(yè)的整體效益。人才對(duì)于企業(yè)的重要性還有很多，在次不再贅述。人的需求不外乎情和財(cái)這兩個(gè)方面。所以，在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，最大可能的滿足員工的物質(zhì)需求是留住人才最重要的一點(diǎn)。這樣的工資制度采用起來(lái)比較簡(jiǎn)單，但是很難全面反映一個(gè)職工的整體情況?；竟べY的確定不宜太低，否則則失去了吸引力，也不宜太高，否則后面的各項(xiàng)工資則失去了調(diào)整的空間，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。崗位工資確定的標(biāo)準(zhǔn)不宜太低，否則則顯示不出崗位的差別和重要性，不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，不利職工在該崗位長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作。4，技能補(bǔ)貼。特殊技能在工作中并不會(huì)經(jīng)常起作用，但是一旦有意外事情發(fā)生，具有特殊技能的人就能發(fā)揮其關(guān)鍵作用，控制事態(tài)的發(fā)展。按道理來(lái)講，員工在企業(yè)待的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)越大，對(duì)企業(yè)也越忠誠(chéng)，工齡工資就是對(duì)這部分老員工的獎(jiǎng)勵(lì)。指職工在正常的上班時(shí)間之外所做的工作，這部分工作往往是比較緊迫或是一些臨時(shí)性的工作，職工既然做了一點(diǎn)“份外”的事情，公司當(dāng)然不能視而不見(jiàn)，至少應(yīng)該適當(dāng)?shù)摹氨硎尽币幌伦鳛閷?duì)職工付出的回報(bào)，既符合禮尚往來(lái)的做人原則，也符合按勞分配的社會(huì)主義制度。換言之，沒(méi)有誰(shuí)愿意在工作了若干年后還一無(wú)所有。如果把其中“滿足未來(lái)生活保障”的任務(wù)交與社會(huì)保險(xiǎn)來(lái)完成，企業(yè)自身專(zhuān)注于滿足員工目前的生活需求，則就容易的多了。在保險(xiǎn)繳納問(wèn)題上，本著員工自愿的原則，公司應(yīng)對(duì)所有的員工一視同仁，最好不要按學(xué)歷來(lái)劃分。此外，還有一點(diǎn)也是大多數(shù)職工都很關(guān)心的，就是年終獎(jiǎng)金。工作優(yōu)異，貢獻(xiàn)突出者當(dāng)然多獎(jiǎng)，反之則少獎(jiǎng)。以上幾點(diǎn)所談的都是如何從物質(zhì)方面來(lái)留住員工，以下所講的幾點(diǎn)是從感情方面如何來(lái)留住員工。對(duì)他們的問(wèn)題或是要求，要耐心熱情的解答。對(duì)新來(lái)的員工要熱情接待，熱心幫助他們及早融入到工作中去，使他們有回家的感覺(jué)。管理者要當(dāng)伯樂(lè)，要善于發(fā)現(xiàn)和使用員工的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，使其才能得到充分發(fā)揮。一個(gè)中小企業(yè)要發(fā)展、要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，吸引和留住人才是關(guān)鍵。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，深刻認(rèn)識(shí)人才建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的重要意義，探索、研究新形勢(shì)下吸引和留住人才的策略，已成為當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理中的戰(zhàn)略性任務(wù)。人員規(guī)模相對(duì)較小中型企業(yè)一般5005000人，小型企業(yè)一般都在500人以下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，鄉(xiāng)辦和村辦企業(yè)一般只有7080人，村以下更少，只有幾十人甚至十幾人⑴有待提高員工素質(zhì)很多人才自視高傲，不愿與中小企業(yè)員工共事，習(xí)慣于自以為是，聽(tīng)不得反對(duì)意見(jiàn)，比如：餐飲業(yè)由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對(duì)本職工作沒(méi)有認(rèn)同感，認(rèn)為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。很多中小企業(yè)的用人觀念守舊，任人標(biāo)準(zhǔn)是血緣親疏，“任人唯親”而非“任人唯賢”，正如新希望總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置⑵。光有創(chuàng)建企業(yè)文化的意識(shí)，但不知道如何創(chuàng)建企業(yè)文化，使企業(yè)文化只有幾個(gè)漂亮的字、空洞的口號(hào)，而沒(méi)有實(shí)踐意義。符合員工對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和形式上的需求。企業(yè)人才，是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動(dòng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步作出較大貢獻(xiàn)的人[3]。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的方式。（二）創(chuàng)造吸引人才的有利條件中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住當(dāng)前企業(yè)改革的良好時(shí)機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如“幫員工交五險(xiǎn)一金”、解決外地員工吃住、家屬調(diào)動(dòng)工作、子女教育等問(wèn)題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。4．運(yùn)用企業(yè)文化。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開(kāi)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。摩托羅拉集團(tuán)在員工培訓(xùn)上就相當(dāng)重視，公司規(guī)定將員工工資總額的5%10%用于培訓(xùn)工作，并規(guī)定每年每位員工至少接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)，為了實(shí)現(xiàn)自身的培訓(xùn)能力，公司還成立了摩托羅拉大學(xué),每年為公司各部門(mén)和客戶(hù)提供了大量的人才⑹，摩托羅拉的這種培訓(xùn)體系恰能滿足人才繼續(xù)學(xué)習(xí)的愿望對(duì)人才的吸引力極強(qiáng)。常識(shí)告訴我們，只要一個(gè)企業(yè)的薪資優(yōu)厚，對(duì)人才就具有吸引力，員工的離職率就低。最好的不一定是最適合公司的，只有適合本公司、本崗位的人才，企業(yè)才應(yīng)該聘用。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，一個(gè)可以開(kāi)心工作的空間、一個(gè)可以接受建議的上級(jí)、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識(shí)”也很重要，獎(jiǎng)賞制度要明確，適度，經(jīng)常開(kāi)會(huì)，一定要把“主人翁意識(shí)”灌輸?shù)矫總€(gè)員工。適宜的環(huán)境可以讓人心情舒暢，才能使員工感到受關(guān)懷、尊重等，員工才會(huì)自覺(jué)地加倍工作。如企業(yè)參加創(chuàng)優(yōu)、星級(jí)評(píng)定、年終獎(jiǎng)等活動(dòng)，用企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)激勵(lì)員工，人都是有感情需要的，而下級(jí)又特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛(ài)，這種需要得到滿足之后，這樣他們才會(huì)不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)工作時(shí)間，創(chuàng)造一切條件，為達(dá)到目標(biāo)而忘我工作。通過(guò)以上手段，會(huì)使受獎(jiǎng)?wù)咝睦懋a(chǎn)生積極影響，產(chǎn)生積極向上的力量，并能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的健康發(fā)展。用制度塑造一批人，保證了工作的高速運(yùn)轉(zhuǎn)；一系列行之有效的制度措施為企業(yè)管理打下了基礎(chǔ)。為避免這種現(xiàn)象發(fā)生,除了改善用人環(huán)境外,企業(yè)引進(jìn)人才工作要有計(jì)劃,有的放矢,避免盲目引進(jìn)人