【正文】 小，充分相信和挖掘公司中高層人才能力，建立高效快捷內(nèi)部管理系統(tǒng)。（3）打造真正意義上的消費(fèi)者知名品牌。SWOT的每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。 市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷。其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。 營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。 兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。威脅： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢(shì)從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。 保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。s FiveForces analysis等工具一起使用。你需要一種更高級(jí)的SWOT分析法嗎？在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。SWOT分析法案例分析下面是SWOT分析法的案例簡(jiǎn)述：案例1： 沃爾瑪（WalMart）SWOT分析：優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。案例2：星巴克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。案例3：耐克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。為什么需要運(yùn)用高級(jí)SWOT分析法？SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或許會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。POWER是個(gè)人（Personal）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasize detail）、等級(jí)與優(yōu)先（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）?！凹夹g(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過移動(dòng)設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（point of purchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。比如說機(jī)會(huì)C=60%，機(jī)會(huì)A＝25%，機(jī)會(huì)B=10%，那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C，然后是機(jī)會(huì)A，最后才是機(jī)會(huì)B。針對(duì)這一點(diǎn)，Gap分析法（Gap analysis）將會(huì)顯示出其重要性，比如說我們?cè)谀睦?，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會(huì)幫助抹平兩者之間的差異。5W2H法What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)；Why：做這項(xiàng)工作的原因；Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人；When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作；where：工作發(fā)生的地點(diǎn)how：用什么方法進(jìn)行；how much：需要多少成本意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。特別注明：有的又如此解釋此原則――S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；――M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；――A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； ――R代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；――T代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。什么是執(zhí)行力？制度是絕情的，管理是無情的，執(zhí)行是合情的：管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。細(xì)節(jié)做好叫精致，細(xì)節(jié)不好叫粗糙。1差異化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，相對(duì)優(yōu)勢(shì)是最大的優(yōu)勢(shì)。1速度第一，完美第二；行動(dòng)第一，想法第二；結(jié)果第一，過程第二。1員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。2人人都喜歡的事不一定是對(duì)的，對(duì)的事不一定人人都喜歡。2不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動(dòng)，創(chuàng)造客戶終身價(jià)值。2敢于負(fù)責(zé)任，才能擔(dān)重任。3企業(yè)絕大多數(shù)人應(yīng)該是精益求精的執(zhí)行者。3成功者常改變方法而不改變目標(biāo)，失敗者常改變目標(biāo)而不改變方法。4一錯(cuò)再錯(cuò)不是能力問題，而是態(tài)度問題。4以上一級(jí)的組織目標(biāo)為方向：用科長(zhǎng)的態(tài)度當(dāng)科員，以部長(zhǎng)的立場(chǎng)當(dāng)科長(zhǎng)，用老總的胸懷當(dāng)部長(zhǎng)，以老板的心態(tài)來打工。4細(xì)節(jié)決定成敗。SWOT分析的步驟：羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。=========================從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。因此，SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過程。作為有一定特征的優(yōu)勢(shì)單純地討論優(yōu)勢(shì)沒有任何意義，優(yōu)勢(shì)隱含著比較的含義，通常是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比才能彰顯出優(yōu)勢(shì)，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長(zhǎng)的活動(dòng)。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會(huì)，例如青島啤酒和美國(guó)A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的討論可以得知，產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)橐厥袌?chǎng)的不完全所致，所以對(duì)企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對(duì)企業(yè)的資源和能力造成破壞。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)都不再停留在產(chǎn)品市場(chǎng)層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力。例如 Selznick以一個(gè)優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對(duì)高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對(duì)質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。結(jié) 語優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。SWOT 分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會(huì)的有用工具。舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢(shì)，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對(duì)你很重要的強(qiáng)、弱勢(shì)。請(qǐng)列出自己感趕興趣的一兩個(gè)行業(yè)（比如說，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認(rèn)真地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃這一步主要涉及到一些具體的東西。擬訂的詳盡的行動(dòng)計(jì)劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計(jì)劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動(dòng)指南一樣