【正文】 （ 5）光網(wǎng)絡(luò) （ 7）參與和支持國家標(biāo)準(zhǔn)工作 華為承擔(dān)了大量由國家標(biāo)準(zhǔn)組織工作的部分職位，包括： WCDMA/TDSCDMA 組組長 3G 加密安全組組長 3G 互聯(lián)互通測(cè)試組組長 IPR（知識(shí)產(chǎn)權(quán)組）組長 WCDMA/TDSCDMA 中全 IP 組的組長 TDSCDMA 聯(lián)盟 IPR 組組長 3G IPR 評(píng)估工作組成員 IP 與多媒體標(biāo)準(zhǔn)研究組 IPR 組輪值組長 3GPP的 work items 的報(bào)告人 ITU 20xx 全權(quán)大會(huì)報(bào)告人 ITUT SG15/Q4 的承辦和報(bào)告人 （ 8）華為參與負(fù)責(zé)的部分國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 《 WCDMA Iub 接口測(cè)試規(guī)范》 《數(shù)字蜂窩移動(dòng)通信網(wǎng)多媒體消息業(yè)務(wù)設(shè)備規(guī)范：多媒體消息業(yè)務(wù)中心》 《 NGN 框架體制規(guī)范》 《軟交換設(shè)備技術(shù)要求》 《與承載無關(guān)的呼叫控制（ BICC）協(xié)議》 《媒體網(wǎng)關(guān)控制協(xié)議》 《電子政務(wù)標(biāo)準(zhǔn)指南 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)》 《基于網(wǎng)絡(luò)的 IPVPN 框架體系》 《 IP 組播路由協(xié)議技術(shù)規(guī)范》 （三）華為擁有明確的產(chǎn)品定位和市場(chǎng)導(dǎo)向 華為之所以在幾次重大危機(jī)中沒有 倒下，重要原因之一是華為擁有一個(gè)明確的產(chǎn)品定位和市場(chǎng)導(dǎo)向，并清晰地寫在《華為基本法》中。同時(shí)，針對(duì)愛立信、諾基亞、摩托羅拉等著名跨國公司，華為進(jìn)入國際市場(chǎng)的產(chǎn)品定 位集中在中低端，由此，能在很短的時(shí)間內(nèi)獲得生存和發(fā)展空間。國內(nèi)市場(chǎng)特別是前、中端市場(chǎng)已被跨國公司占有，在國內(nèi)遲遲不開辟新一代網(wǎng)絡(luò)的情況下，華為已難有作為，走出去既是為了發(fā)展，更是為了生存。本報(bào)告認(rèn)為，華為的成功是與華為公司的公司特質(zhì)分不開的。 華為成立時(shí)的單一資本結(jié)構(gòu)與當(dāng)代諸多高科技公司不同，華為沒有機(jī)會(huì)也不可能象上世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)公司一樣靠風(fēng)險(xiǎn)投資和股東的賭博起家。而任正非本人的思想是非常中國式的，他沒有不現(xiàn)實(shí)的幻想，但充滿著毛澤東式的 “用小米加步槍打 洋槍洋炮 ”“用對(duì)中國商場(chǎng)不同利益的考察分析控制商機(jī)和資本 ”的非學(xué)院式的哲學(xué)思想，并牢牢控制了最初的發(fā)展機(jī)會(huì)。從 “沼澤地 ”沖殺出來的華為，當(dāng)年曾經(jīng)啟用了許多頗富爭(zhēng)議的招數(shù)，把其客戶關(guān)系滲透到市場(chǎng)的每個(gè) 枝節(jié)，借利益同盟鋪開了市場(chǎng)版圖。 任正非公司不僅僅是華為公司的特質(zhì)，更是中國純粹民族企業(yè)的特質(zhì)。 但進(jìn)一步調(diào)研分析后，可以認(rèn)為 “任正非公司 ”其實(shí)與其它許多公司有著根本的不同， “任正非公司 ”不僅僅是一種個(gè)人英雄的感召力，而是一套完整的思想體系。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態(tài)，華為在海外的運(yùn)作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。這一點(diǎn)，可以認(rèn)為是華為能夠保持穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵原因。而恰在此時(shí)，國家領(lǐng)導(dǎo)人到華為參觀，并針對(duì)華為的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展做出了相關(guān)建議?？梢哉J(rèn)為，在中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中，政府的鼓勵(lì)、扶持和引導(dǎo)直接影響到民營企業(yè)的生死存亡。股權(quán)分散且不透明，使許多外來投資者對(duì)自己所持華為股份的份量產(chǎn)生懷疑。 可以看出，華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對(duì)下一步的上市，公司仍不可躲避地面對(duì)股權(quán)和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會(huì)成為華為步入國際化公司的最大障礙。華為副總裁的數(shù)量與業(yè)務(wù)拓展的數(shù)量成正比，分工細(xì)化，職能細(xì)化，減少了一職多能帶來的利益紛爭(zhēng)，但也加大了公司內(nèi)部的條塊切割。源自華為為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境： 平臺(tái)效應(yīng) 華為對(duì)每一個(gè)員工都提供了一個(gè)展示才能的平臺(tái)，只要你去做并做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會(huì)得到升遷。目前，華為是國內(nèi)員工薪酬最高的公司之一。從整體情況看，與發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，盡管華為的國際化程度尚處于中期發(fā)展階段，但其所探索的經(jīng)驗(yàn)，仍具有很好的參考意義。華為自 1996 年開始拓展東歐、俄羅斯市場(chǎng)，直到 20xx 年才真正獲得認(rèn)可和規(guī)模銷售，目前已經(jīng)成為俄羅斯電信市場(chǎng)上主要的設(shè)備供應(yīng)商之一。 其五，在打造國際品牌上，推出 “新絲綢之路 ”行動(dòng)，組織大批海外合作機(jī)構(gòu)參觀華為深圳總部和各地研究所，展示華為公司的實(shí)力，樹立客戶對(duì)中國品牌和華為品牌的信心。 （三）揚(yáng)長避短、逐級(jí)滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場(chǎng) 華為在確定海外市場(chǎng)戰(zhàn)略中，重點(diǎn)避開了發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，以此降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，憑借低價(jià)戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國家的大國作為目標(biāo)市場(chǎng)，以此既能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為 “血拚 ”價(jià)格。同時(shí)，這些國家相對(duì)其它發(fā)展中國家有人才 優(yōu)勢(shì)，電信市場(chǎng)的發(fā)展空間豐富，如俄羅斯、巴西、泰國、南非等，便于華為快速實(shí)現(xiàn)本地化。 華為把和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，作為進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的原則。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場(chǎng)，如 HSBC，荷蘭銀行， IBM IGF、 JP MORGEN、 MITSUI、 CITIBANK 等。目前，華為貨款被拖欠率和壞死賬率在業(yè)內(nèi)是最低的公司之一。華為認(rèn)為高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求是華為屢屢獲得海外運(yùn)營商訂單的一個(gè)主要原因。為了響應(yīng)海外個(gè)性化的技術(shù)需求，華為成立海外需求調(diào)研部，并設(shè)定了優(yōu)先滿足海外版本的原則；為了響應(yīng)融資需求，成立了專門的國際融資部；為了滿足國際配套采購和 Turnkey 工程，成立了專門的 Turnkey 管理部；為了更快捷地響應(yīng)國際客戶需要，成立了全球技術(shù)支援部，并在各大區(qū)域設(shè)立了區(qū)域的培訓(xùn)中心和合資廠。 其二、在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國際高技術(shù)公司的平均水平之上， 20xx 年達(dá)到 %，超過在華海外跨國公司的平均值（研發(fā)投入 /銷售收入）。主體產(chǎn)業(yè)所涉及的產(chǎn)品， 80%以上涉及的是同業(yè)前沿性技術(shù)。 (五 )－－華為走向國際化將跨越的障礙 盡管華為已取得巨大成績(jī)，但在創(chuàng)建國際化公司和 “走出去 ”的進(jìn)程中，華為正面臨各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，許多創(chuàng)業(yè)時(shí)的優(yōu)勢(shì)正在成為劣勢(shì)，甚至是進(jìn)一步發(fā)展的障礙和瓶頸。但是，就目前具體情況看，華為實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略仍面對(duì)以下體制性障礙： 第一，國家對(duì)電信公司 “走出去 ”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動(dòng)政策和切實(shí)有效的鼓勵(lì)手段，缺少必要的保護(hù)措施和國際市場(chǎng)的法律支持。 第三，要拓展國際市場(chǎng)，華為就必須在穩(wěn)定發(fā)展主業(yè)的同時(shí)，尋求多元化發(fā)展。 第二，購貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴(yán)重，據(jù)我們初步調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計(jì)被拖欠貨款平均在 3050 億元人民幣，而華為雖然依靠買方貸款減少了部分欠款壓力，但估計(jì)被托欠貨款仍在 20億元以上，其中部分將成為壞賬或死賬。雖然當(dāng)前華為在各銀行有良好的信譽(yù)度，貸款障礙也不多，但這是基于金融機(jī)構(gòu)看好華為中長期的發(fā)展前景，同時(shí)，政府對(duì)華為的支持，也增強(qiáng)了金融部門對(duì)華為短期獲利能力的信心。首先，一但危機(jī)出現(xiàn)，政府將無力搭救，在制度上也不能搭救；其二，現(xiàn)在決策部門尚無有效手段制定相關(guān)法規(guī)來制止市場(chǎng)的惡性價(jià)格戰(zhàn)；其三，按照 WTO要求，中國設(shè)備廠商的出口產(chǎn)品，因非正常壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，隨時(shí) 有可能受到第三國的制裁，由此，導(dǎo)致出口廠商巨額虧損，四川長虹就是最典型的案例。特別是對(duì)于像華為這樣 的公司，競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品中專利技術(shù)交叉使用、互為授權(quán)的比重很大，公司對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的界定與國家參與的知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策必須同步，否則，單一公司很難抗拒發(fā)達(dá)國家所設(shè)置的各種障礙。如美國有企業(yè)的全球戰(zhàn)略。 （四） 公司治理結(jié)構(gòu)障礙 華為創(chuàng)業(yè)階段及在國內(nèi)高速發(fā)展時(shí)期所形成的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，已明顯不適合國際化戰(zhàn)略的要求。任正非雖然多次強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)接班人的原則，但目前的決策制度不改，華為將會(huì)像中國許多公司一樣，變成不可能產(chǎn)生真正接班人的公司。 （二）華為如何成為跨國公司 對(duì)華為而言，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，組建中國的跨國 公司，刻不容緩地需要解決以下問題： 第一，必須在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略安排上，由單一的在第三國賣設(shè)備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。特別是在國家 “走出去 ”戰(zhàn)略的實(shí)施中，國家應(yīng)對(duì)國有和民營企業(yè)建立一套同等的抗風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。 （五）創(chuàng)造由競(jìng)爭(zhēng)到再競(jìng)爭(zhēng)的超前機(jī)制 華為要成為跨國公司，就必須強(qiáng)化當(dāng)前已初具雛型的 “在技術(shù)的顛覆中創(chuàng)造新技術(shù) ”的發(fā)