【正文】 沒完成任務(wù)者扣發(fā)工資的 1/4，年終若超額完成任務(wù)則有超額提成，上不封頂。 第五，考核周期不同。一般完成一個大項目或兩個中型項目，一年的任務(wù)也就完成了，再繼續(xù)努力獲得新項目的機會非常小，而且出差費用會超出規(guī)定范圍。 新發(fā)公司的員工離職分析 20xx年末，通過人員離職分析，發(fā)現(xiàn)新發(fā)公司人員主動離職率高達 20%，其中專業(yè)技術(shù)人員的主動離職率高達 10%。管理人員及生產(chǎn)、輔助人員的主動離職率相對較低，但生產(chǎn)及輔助人員的離職率也呈上升趨勢。公司領(lǐng)導(dǎo)迫切希望能尋求一種的辦法，找出公司潛在的及現(xiàn)存的問題，全面了解員工的心理狀況，以留住公司賴以生存發(fā)展的骨干力量，并提高員工的積極性和滿意度。我們就引起員工工作滿意或不滿意因素，在新發(fā)公司內(nèi)進行了不計名問卷調(diào)查。 （ 3）安全感：工作安全有保障，對自身的安全不會產(chǎn)生影響。 （ 2）福利：對各項保險、醫(yī)療制度以及年休假感到滿意。 （ 3）上級的指導(dǎo)：當工作中遇到難題時，能夠及時得到上級的幫助和指導(dǎo)。 （ 3）工作認可：努力工作能得到上級的認可。 第六類、對企業(yè)的整體滿意度，包括： （ 1）對企業(yè)的背景、歷史和企業(yè)文化，以及企業(yè)在行業(yè)中的地位，企業(yè)的影響力等。 員工滿意度調(diào)查量表的設(shè)計 根據(jù)上述七個維度，二十一個因素，分別設(shè)卷題目。 第四、應(yīng)考慮對被調(diào)查人的保密性。 員工滿意度調(diào)查 根據(jù)員工滿意度調(diào)查問卷開展員工滿意度調(diào)查。 其中，對于企業(yè)管理的滿意度，通過與公司領(lǐng)導(dǎo)和部分員工進行座談，主要調(diào)查了解以下幾個方面內(nèi)容： 第一、在營業(yè)部實行了新的薪酬績效考核體系之后。 第四、由于實施了新的網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定，改變了以往寬松的狀況，實施了嚴格的控制，希望了解員工對新的網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定的態(tài)度。 影響員工滿意度的因素包括：年齡、職業(yè)階層、教育因素等，結(jié)合新發(fā)公司的實際情況分別對性別、年齡、學歷這幾個因素進行評價與分析，以了解不同性別、年齡、學歷員工的心態(tài)，為人力資源管理提供依據(jù)。 由于公司某些政策具有傾向性，不同部門的政策會有所不同，針對這種情況，通過對不同部門員工進行滿意度調(diào)查，以了解不同部門員工對于公司政策的滿意度。另一方面是工作回報方面。 B、年齡 從表 44中，可以反映出年齡對工作滿意度有一定的影響，對 25歲以下的、工作不久的員工，工作滿意度處于比較滿意狀態(tài)，主要表現(xiàn)在對于工作本身和公司整體形象的滿意度較高（平均為 ）；而隨著年齡的增長，到了 25歲至 30歲之間，工作滿意度降低，處于比較不滿意的狀態(tài)，這種不滿意主要表現(xiàn)在工作回報和自身發(fā)展兩個方面；隨著年齡逐步增長，工作滿意度又明顯提高（ ），超過 25歲以下的新員工，整體上達到了比較滿意的狀態(tài)。這樣下去，大部分人會產(chǎn)生厭倦的情緒，因此滿意度也隨之下降。同樣對于新入職的員工也不可忽視，從以往的離職資料中發(fā)現(xiàn)，有近 40%的主動離職人員都屬于這一群體，處于這一階段的員工大多剛剛走上工作崗位，對公司的情況以及自己將要從事的工作崗位都比較陌生，對自己未來的發(fā)展方向還不 明確，當他們工作了一段時間后，就會因為工作興趣、繼續(xù)求學以及其它原因而辭職。 碩士學歷的員工，大都是公司“爭取”來的，這些人是行業(yè)中爭奪的寵兒。 本科學歷者在工作回報、自身發(fā)展，以及公司管理這三個方面的滿意度偏低，因為通常情況下，學歷較高的員工相對學歷較低的員工對于自身發(fā)展以及工作回報的期望水平高，經(jīng)過一段時間的努力，當公司的現(xiàn)狀難以滿足他們的期望時，他們的工作積極性就會受挫，以至影響到工作滿意度，甚至會對公司管理方面產(chǎn)生抵觸情緒。 學歷在中專以下者，對于自身發(fā)展的滿意度偏低。如何調(diào)動起這一人群的積極，提高他們的工作滿意度，是新發(fā)公司人力資源管理的重點。 根據(jù)雙因素理論，工作富有成就感、工作中能夠不斷地獲得提高、工作本身具有持挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的才智、工作賦予責任等，這類因素屬于激勵因 素，這類需要的滿足往往能激發(fā)員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久的地調(diào)動員工的努力工作、積極上進的積極性。崗位輪換可以滿足個人的求知欲，擴大知識領(lǐng)域，延長直線升遷的時間。同樣，由于公司的經(jīng)營發(fā)展受到限制，也減少了 員工的晉升機會。由于個人能力、學歷、工作經(jīng)驗的不同 ，即使在同一崗位上的工作收入也可能是不同的。見下表 410薪酬數(shù)量與薪酬政策滿意度調(diào)查表。 （ 1）在網(wǎng)絡(luò)管理方面（ ） 在調(diào)查前一段時間，部分員工在上班時間上網(wǎng)漫游，造成不良影響。這主要有兩方面原因，一方面是直線職能的組織結(jié)構(gòu)，使得各部門之間的責任劃分明確，各負其責，相互之間聯(lián)系不緊密，容易造成工作推拖的現(xiàn)象；另一方面是由于考核的方式不夠全面，若采用各部門之間相互評價的方式，也會減少這種扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。從期望理論和目標動力理論中我們知道，績效目標的難度、目標及考核標準的明確度、達成目標的獎勵以及獎勵與個人需要的關(guān)系，是激發(fā)員工努力工作，達成目標的主要因素。達成目標的獎勵，指的是達到預(yù)期工作目標時所能得到的合理獎勵，這里的獎 勵不僅包括獎金，還包括提升、表揚、培訓機會、個人尊重、同事的信任等方面。上述這四個因素構(gòu)成了績效管理的核心內(nèi)容，如果公司在制定相關(guān)政策時，忽視了某項因素，或是在具體操作中某方面做得不到位，都會不同程度的影響員工的積極性。 各部門員工滿意度評價與分析 從各部門調(diào)查結(jié)果來看，除市場發(fā)展部比較滿意以外，其它各部門滿意度均為一般。 工作回報這一維度的滿意度為 ，在這一維度上該部門的滿意度較高。因此，綜合比較外部市場與 內(nèi)部員工，該部門員工對于工作回報的滿意度較高。由于制造部 80%以上是生產(chǎn)操作工人，他們一部分來自技校、中專畢業(yè)的學生；一部分來自工廠的下崗工人。并且如果沒有新的產(chǎn)品及新工藝的引入，制造部員工所能接受到的培訓就會受到限制。目前新發(fā)公司的重點是銷售，因此生產(chǎn)一線的員工難以感受到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是正常的現(xiàn)象。該部門員工對于滿意度的各維度均表現(xiàn)為較高的滿意度水平。由于 CDMA3G技術(shù)只有少數(shù)發(fā)達國家掌握，目前還未正式投入商用，新發(fā)公司力圖通過培養(yǎng)自己的技術(shù)力量與其它公司合作共同開發(fā) CDMA3G。 然而市場發(fā)展部對于公司管理的某些方面滿意度較低，其中對于網(wǎng)絡(luò)管理不滿意。該部門滿意度偏低主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，對薪酬比較不滿意。高工資背后的不安全感影響了員工的滿意度。 職責問題是公司 20xx年管理的重點問題。 第三，公司的形象與地位對于營業(yè)工作的支持度不夠。由于營業(yè)工作直接與公司的效益掛鉤，影響著公司的生存與發(fā)展，因此營業(yè)人員有較強的使命感和工作壓力。 總體來說，存在著工作缺乏挑戰(zhàn)性、輪崗機會較少 的不滿。 E、用戶支持部 用戶支持部是公司的主要業(yè)務(wù)部門之一主要從事顧客服務(wù)、工程督導(dǎo)等方面的工作，該部門是與營業(yè)部聯(lián)系最為密切的一個部門。因此，在公司的受重視程度低于營業(yè)部，而在公司的重要性又次于市場發(fā)展部，以至該部門在政策上沒有享受到營業(yè)部的特殊政策，在培訓機會上又沒有市場發(fā)展部那樣多的出國培訓機會。 在企業(yè)處于成熟期階段，內(nèi)部晉升的機會減少，這時應(yīng)及時建立內(nèi)部人員流動機制 — 輪崗機制。當公司的經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，就要求職工具有較強的適應(yīng)能力，能夠迅速實施人力資源轉(zhuǎn)移，以適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營 環(huán)境。 第二、對培訓的開發(fā)管理不夠。 2）應(yīng)加強管理技能的培訓，公司目前側(cè)重于技術(shù)方面的培訓，而對于管理方面的培訓不足。 3）應(yīng)增加培訓的投入，改進培訓的方式。 通過整體薪酬調(diào)查（ TRS），公司薪酬水平在西安市同行業(yè)處于中等偏上水平，但是員工對薪酬的滿意度處于一般偏低的水平，這說明我們的薪酬體系有不盡合理的地方，使員工感到薪酬分配存在不公平的現(xiàn)象。第一種情況使基層員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間溝通受到限制；第二種情況容易傳播小道消息，使信息的真實度降低。這一方面源于公司實行的兩套工資、獎勵、績效體制，使員工感到內(nèi)部不公平，這種不公平不僅有工資待遇，還包括個人發(fā)展機會、工作的認同度、受重視的程度等方面。 第二、員工對于網(wǎng)絡(luò)管理不滿。 三、員工滿意度管理 不同滿意度狀態(tài)員工的管理 通過第四章對員工滿意度的測評，我們知道，員工的滿意度狀態(tài)也是不同的。 這些構(gòu)成因素，基本要可以歸結(jié)為兩個方面，一方面是員工的內(nèi)在報酬，包括工作的適合感、工作的成就感、安全感和挑戰(zhàn)性，是員工通過努力工作，從工作中所獲得的回報，這些回報通常是無形的；另一方面是員工的外在報酬，包括薪資、獎金、津貼、培 訓、晉升及尊重以及同事、上級之間的關(guān)系等方面，是員工通過為公司創(chuàng)造價值而得到的實際回報，內(nèi)在報酬和外在報酬相輔相承，共同作用，構(gòu)成了影響和衡量員工滿意度的兩個重要方面。若員工越靠近滿意度曲線的起點 ，他的滿意度越低，會嚴重影響工作的積極性、創(chuàng)造性和工作績效，離開公司的可能性就越大；若越靠近滿意度曲線的終點，情況會剛好相反，正好是公司期望出現(xiàn)的局面。敏感狀態(tài)群 1）從員工自身來講、往往注意短期內(nèi)得到金錢或其他物質(zhì)，而對公司成長、晉升和發(fā)展漠不關(guān)心；從公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計和工作分析來說，往往是有意無意地造成這種局面：由于看不到或感受不到內(nèi)在報酬的存在，而將極大精力放在得到外在報酬上，所以部分員工對外部環(huán)境的高薪或高福利誘惑非常敏感，動輒跳槽，或在公司內(nèi)部發(fā)生經(jīng)濟案件。 C（ 1， 1） —— 危險狀態(tài)群，屬于低外在報酬低內(nèi)在報酬。 D（ 9， 1） —— 敏感狀態(tài)群 2）這與敏感狀態(tài)群 1）剛好相反。這個群體或多或少的都具有其他四個群體的個別特征，所以只要薪酬組合中某一個因素發(fā)生變化都會導(dǎo)致該群體向其他四個群體轉(zhuǎn)化，過渡性極強。這個比例為人力資源工作者提供了數(shù)學模型和解決問題的 方法，也可以讓人力資源工作者以平常心對待人才流失問題。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，如果員工 對企業(yè)滿意度高，他們就會努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，以企業(yè)為家。 公平是每個誠實的員工都希望企業(yè)具備的特點之一。在法國，麥當勞的每個員工都處在同一條起跑線上。晉升對每一個人都是公平的，適應(yīng)快 、能力強的人晉升的速度就會快。為了資格制和招聘制的實施，松下還改革了工作制度，工資總體上分為資格工資和能力工資，使人事考評公開化。一個企業(yè)，發(fā)展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。銀行要求員工每年搞一個自我培訓計劃，并把培訓與晉級、提升、獎 金等政策緊密結(jié)合，來調(diào) 動員工參加培訓的積極性?！彼裕胧蛊髽I(yè)員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權(quán)，讓他們自主地完成工作任務(wù)，放開手腳，盡情地把工作才能發(fā)揮出來。后來的事實證明，李舜根是可靠的人，對推動“三星商會”的迅速發(fā)展起到了重大的作用。通常在“首次”做某事之前或之后要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。教育也就是我們一般所說的培訓。 自由開放的企業(yè)應(yīng)當擁有一個開放的溝通系統(tǒng)，以促進員工間的關(guān)系，增強員工的參與意識，促進上下級 之間的意見交流，促進工作任務(wù)更有效地傳達。 d、關(guān)愛員工企業(yè)氛圍的創(chuàng)造 人是社會性動物，需要群體的溫暖。 關(guān)愛員工的企業(yè)重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。這樣既豐富了員工的生活，強健了他們的體魄，同時培養(yǎng)了他們勇于奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進生產(chǎn)。一輪循環(huán)結(jié)束后，員工的需求 得到有效的滿足，員工滿意度得到一個層次的提升。 下面詳細說明提高員工滿意度的 PDACR 五步法（參見表 51） a、第一步：制訂調(diào)查計劃（ Plan） 即企業(yè)高層管理者從戰(zhàn)略高度意識到“以人為本”的重要性，決心實施提高員工滿意度工程而責成人力資源 部制定調(diào)查計劃。例如員工的高流動率、怠工現(xiàn)象引起了管理層的注意。針對員工的主要需求，企業(yè)可以加強激勵的有效性。調(diào)查范圍 可以是對公司的全員調(diào)查，也可以是針對某一個或幾個部門，或制定人群的專項調(diào)查。確定調(diào)查范圍有利于提高調(diào)查效率。 （ 3）工作本身滿意度：指工作的勝任程度；工作的挑戰(zhàn)性程度；工作的發(fā)展空間大小等。 調(diào)查側(cè)重點。因此，如果不設(shè)定調(diào)查側(cè)重點，就很難設(shè)計出一份指向明確而且簡明的問卷來。進行員工滿意度調(diào)查主要有三種方法： （ 1）環(huán)境總體觀察法。 （ 2）會議溝通法。 （ 3）書面溝通法。正式的書面溝通主要指問卷調(diào)查法。 選擇調(diào)查的承擔者。不管采用哪種調(diào)查方法，最終都要形成書面的調(diào)查結(jié)果報告，這既是調(diào)查工作的完成依據(jù)，也是下一步工作的信息來源。對調(diào)查問卷的分析方法可以借助計算機軟件和人工方法相結(jié)合。 提出改進措施。所以，在企業(yè)人、財、物有限的情況下，企業(yè)會衡量各種解決方法需要的成本和未來效益，從中選擇最優(yōu)方案去改善最關(guān)鍵的問題。心理學家指出，有相當一部分不滿情緒來自非理性的認識。當員工對薪酬有抱怨時，解決方法不是有求必應(yīng)，而是通過公布同行業(yè)的薪酬和福利水平的情況報告，全面對比以佐證公司薪金體系的合理性；或者加強部門之間和員工間 的交流，強調(diào)公司利潤依靠全體員工的協(xié)同努力；或者通過培訓宣傳來引導(dǎo)員工從單純重視物質(zhì)收入轉(zhuǎn)向兼顧職業(yè)素養(yǎng)的提升和理想價值的實現(xiàn)。 落實各項制度。只有管理者水平提高了，才能從根本上保證各項制度的到位。 效果的經(jīng)濟性評價 對改進措施的經(jīng)濟性評價可以采用成本 /效益法。 效果的實用性評價 對改進措施的實用性評價則需要下一輪的調(diào)查。另外，下一次的調(diào)查計劃除了包括對上一次改進措施的