【正文】 說明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。可以通過改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。庫存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個(gè)庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時(shí)候。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來的半成品。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。以下列出了幾種不同的分配方法：，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。19491950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。Safety Stock（安全庫存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。精益思想的公司則嘗試通過一個(gè)簡單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來簡化信息流。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動(dòng)環(huán)。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出廣告牌，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。Heijunka(均衡化)在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。通過在價(jià)值流終點(diǎn)庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。Four Ms(四M)生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足4．為什么泵送不足？潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5S五個(gè)都以 “S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。如果通過改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來有了20％的提高。他們往往更注重于前者，而不是后者。DesignIn(共同設(shè)計(jì))顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。Continuous Flow(連續(xù)流)通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完 的投資方式。BuildtoOrder(按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。A3 Report(A3報(bào)告)一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(SOS)所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。磨刀不誤砍柴工。精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。細(xì)微的改善意識(shí)認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、成組技術(shù)、ECRS法、價(jià)值工程）、采購精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動(dòng)。IE（工業(yè)工程）：對(duì)人員、物料、設(shè)備等整個(gè)生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法?！吧偃嘶鄙a(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源?！叭嵝曰鄙a(chǎn)：“自働化”：相對(duì)于自動(dòng)化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動(dòng)識(shí)別錯(cuò)誤和缺陷，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)報(bào)警、自動(dòng)停機(jī)。ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。熟悉是因?yàn)槎嗄陙砉玖闵⒌?、斷續(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價(jià)值工程和“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實(shí)施精益生產(chǎn)的提前期變長,質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對(duì)于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會(huì)然表現(xiàn)出一定的局限性。三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗(yàn)，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實(shí)施，即搬遷一部分實(shí)施一部分，最終實(shí)現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。精益生產(chǎn)方式JIT源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上14個(gè)國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。(2)、柔性小批量、一個(gè)流；(6)、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；4)提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價(jià)值觀，成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競爭力。譚董提出的關(guān)于開展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目必須堅(jiān)持的八項(xiàng)原則是什么？第一，思想要高度統(tǒng)一； 第二，領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與，自上而下推動(dòng)精益生產(chǎn)； 第三，突出體現(xiàn)效率、成本與質(zhì)量目標(biāo)； 第四，突出WOS與精益生產(chǎn)一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工行為； 第六，培訓(xùn)與討論要貫穿項(xiàng)目始終，為項(xiàng)目實(shí)施提供支持； 第七，強(qiáng)調(diào)方法使用，逐步摒棄傳統(tǒng)思維，用精益的思想統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作開展； 第八，真正實(shí)現(xiàn)全員參與。TotalTPS的具體實(shí)施包含哪些內(nèi)容模塊？職場活性化；職場的整備；作業(yè)改善；物流改善；設(shè)備的改善；質(zhì)量改善；先期改善（新產(chǎn)品投產(chǎn)業(yè)務(wù)）1精益生產(chǎn)的兩大支柱是什么？準(zhǔn)時(shí)化、自働化1什么是準(zhǔn)時(shí)化？所謂準(zhǔn)時(shí)化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時(shí)間，生產(chǎn)或投送僅需要數(shù)量的部件到后工序。(正確)1自働化的二個(gè)基本原則是什么？1）質(zhì)量是在工序內(nèi)打造的2）少人化1精益生產(chǎn)所說的自働化跟我們通常所說的自動(dòng)化有什么區(qū)別？自動(dòng)化是指為了節(jié)省人工作業(yè)而引進(jìn)設(shè)備取而代之，是指純粹的專用機(jī)器、自動(dòng)機(jī)器、機(jī)械手等機(jī)械設(shè)備而言。（錯(cuò)誤）1與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優(yōu)先的。2“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓、清掃、清潔。2什么是生產(chǎn)管理板？生產(chǎn)管理板是用于記錄制造工序的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)實(shí)際成績和異常狀況的管理板，一般設(shè)置在每個(gè)班組或生產(chǎn)線的最后工序。制造現(xiàn)場的5大任務(wù)是什么？按重要程度順序排列，前三項(xiàng)是什么？安全、質(zhì)量、生產(chǎn)交付、成本、人才培養(yǎng)3什么是TaktTime？什么是Cycle Time？TaktTime，即生產(chǎn)節(jié)拍，或簡稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。可動(dòng)率假設(shè)為100%，用TPS中節(jié)拍的概念，10月份生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是（A）。1）生產(chǎn)節(jié)拍：簡稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。3手工作業(yè)時(shí)間和自動(dòng)運(yùn)送時(shí)間都可以用（C）來測(cè)定。可動(dòng)率實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間一天的需要量Cycle Time，即作業(yè)周期，是指操作者一個(gè)人在所負(fù)責(zé)的工序按照作業(yè)順序進(jìn)行一個(gè)循環(huán)的作業(yè)所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)可以提升可動(dòng)率；（B）設(shè)備系統(tǒng)的可動(dòng)率常隨設(shè)備使用的時(shí)間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點(diǎn)和輪班倒休可使運(yùn)轉(zhuǎn)率超過100%；（D）在不需要產(chǎn)品的時(shí)候提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，會(huì)生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品造成制造過剩的浪費(fèi)。在一個(gè)工序內(nèi)生產(chǎn)多個(gè)品種的產(chǎn)品時(shí)，就需要有設(shè)備切換準(zhǔn)備時(shí)間，這種情況下，用于批量生產(chǎn)的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。它的功能為：1）指示生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進(jìn)、作業(yè)改善的工具：通過看板運(yùn)轉(zhuǎn)可掌握現(xiàn)場的管理狀態(tài)，通過看板的停滯可發(fā)現(xiàn)問題，從而推進(jìn)職場的改善。5設(shè)備的預(yù)知維護(hù)(PM)是指什么？所謂預(yù)知維護(hù)，是指通過對(duì)設(shè)備、機(jī)器的動(dòng)作和狀況進(jìn)行觀測(cè)，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預(yù)知異常并預(yù)先采取必要的維護(hù)措施的方法。5制造工序內(nèi)質(zhì)量保證的4原則是什么？1）遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；2）自我檢查質(zhì)量的實(shí)施(即實(shí)施自主檢查)；3）實(shí)施質(zhì)量的相互確認(rèn)；4）改善難操作的作業(yè)。（正確）6以下哪些屬于防錯(cuò)技術(shù)的運(yùn)用？(A B C)；；、機(jī)器、產(chǎn)品出現(xiàn)不良情況時(shí)，可檢測(cè)發(fā)出通知，使設(shè)備機(jī)器停止、信號(hào)燈點(diǎn)亮、發(fā)出警告聲等的裝置。TotalTPS主張產(chǎn)品批量生產(chǎn)開始前盡一切力量進(jìn)行改善，使新產(chǎn)品的投產(chǎn)順利進(jìn)行，使批量生產(chǎn)后花費(fèi)較大的改進(jìn)降低到最小限度。即使在日本經(jīng)濟(jì)長達(dá)十年的衰退期間，日本制造業(yè)仍然取得長足進(jìn)步，％，一半以上的制造業(yè)產(chǎn)值源于高端或者中等水平產(chǎn)品。回到日本后，豐田英二和富于創(chuàng)意的大野耐一（后為豐田的總工藝師）很快得出結(jié)論：大批量生產(chǎn)方式不適合日本?！熬嫔a(chǎn)方式”誕生在日本戰(zhàn)后最困難時(shí)期，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，其意義是深遠(yuǎn)的。二十世紀(jì)九十年代開始，豐田的產(chǎn)車corolla（花冠）和豪華車Lexus（雷克薩斯）同時(shí)在海外取得成功。2004年豐田凈利潤達(dá)到102億美元，超過美國三大汽車制造商通用、福特、戴克的總和。上世紀(jì)80年代，美國麻省理工學(xué)院耗資500萬美元的“國際汽車計(jì)劃”（IMVP）研究項(xiàng)目，組織53名專家、學(xué)者從1984年到1989年，用五年時(shí)間實(shí)地考察了14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠，查閱了大量公司簡報(bào)和資料，對(duì)大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，于1990年拿出了研究成果：《改變世界的機(jī)器》一書，書中第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction（即精益生產(chǎn)方式）。精益生產(chǎn)創(chuàng)造了二十世紀(jì)制造業(yè)的奇跡，推動(dòng)了汽車、航空、電子等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)新一輪行業(yè)革命。精益生產(chǎn)的基本理念可概括為以下幾點(diǎn)：⑴“利潤源泉”理念；⑵“暴露問題”理念；⑶“遵守標(biāo)準(zhǔn)”理念；⑷“以現(xiàn)場為主”理念；⑸“持續(xù)改善”理念；⑹“人