【正文】 合理的工程項目管理模式儼然非常重要。建筑工程項目的管理也日益成為我國建筑行業(yè)發(fā)展中備受關(guān)注的一個重要問題。 基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 2 供應(yīng) 鏈管理理論 描述了供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理的概念和特點，并介紹了供應(yīng)鏈管理的一些內(nèi)容以及國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀。 由供應(yīng)鏈的概念和性質(zhì)可以得出如圖 ： 供應(yīng)源供 應(yīng) 商供 應(yīng) 商供 應(yīng) 商供 應(yīng) 商供 應(yīng) 商核 心 企 業(yè)用 戶用 戶用 戶用 戶用 戶需求源圖 1 . 1 供 應(yīng) 鏈 結(jié) 構(gòu) 模 型 基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 （ 2）供應(yīng)鏈的特點 從供應(yīng)鏈的定義和結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈是由以核心企業(yè)為中心，與各供應(yīng)商、用戶等形成一定的供需關(guān)系而組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這也決定了其具有以下的特點： ① 面向用戶，這是供應(yīng)鏈應(yīng)用與實施的目的和基礎(chǔ)，用戶是整個供應(yīng)鏈物流、資金流、信息流的驅(qū)動者，沒有市場的需求和用戶的選購，供應(yīng)鏈不可能生成和運作。對整個供應(yīng)鏈中的參與方之間的物流、資金流與信息流進行協(xié)調(diào)和控制，其目標是通過提高供應(yīng)鏈相關(guān)流程的速度和穩(wěn)定性以及整個組織的運作效率，使得參與 方的利益得到最大化。 （ 2）供應(yīng)鏈管理的特點 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的管理方法相比，主要有以下幾個特點： ① 整體性，供應(yīng)鏈管理不再單獨地對待各個部門以及參與企業(yè)，而是考慮整個供應(yīng)鏈上的所有相關(guān)供應(yīng)商、制造商、銷售商、用戶等，把它們聯(lián)系成為一個有機的整體。只有企業(yè)具有自己的核心能力，才能使得供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系更加持久穩(wěn)固。所以，真實準確的客戶需求管理是企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的重點。 （ 4）風險管理 在供應(yīng)鏈管理過程中，各參與方之間的合作，可能會因為市場變化、政策變化等一些不確定的因素，而導(dǎo)致各種風險的存在。其實施的條件主要有： ① 開發(fā)和應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)，這是實施快速反應(yīng)法的前提條件； ② 改變傳統(tǒng)的運營方式并且改革企業(yè)的組織架構(gòu)和經(jīng)營理念； ③ 與供應(yīng)鏈上參與各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系； ④ 供應(yīng)商能夠縮短生產(chǎn)周期，降低商品的庫存。其實施的條件主要有： ① 能夠得到企業(yè)管理高層的同意和支持； ② 能夠穩(wěn)定獲得需要的信息來確定物料資源及活動成本； ③ 設(shè)計出企業(yè)作業(yè)成本法的核算模型； ④ 開發(fā)出作業(yè)成本法的實施工具系統(tǒng)。一些頂尖的大學如麻省理工、斯坦福等也重視對供應(yīng)鏈管理相關(guān)理論的研究。 近些年，國內(nèi)也開始對供應(yīng)鏈管理的方法進行大量的學習研究，并已取得了一定的成果，對于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實施具有很好的指導(dǎo)意義。 建筑業(yè)的特點 建筑業(yè)和制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品截然不同的生產(chǎn)行業(yè)。 （ 3）建筑業(yè)的生產(chǎn)過程一般會由若干個子項目和多個部門組成，彼此間需要緊密聯(lián)系，相互配合，來共同完成生產(chǎn)過程。 從整個建筑供應(yīng)鏈角度來看，其供應(yīng)的是一個完整的工程項目，而從供應(yīng)鏈上每個節(jié)點來看，不同部門企業(yè)則各司其職，設(shè)計單位提供設(shè)計圖紙和方案、建設(shè)單位組織安排施工、供應(yīng)商提供物流和機械設(shè)備、監(jiān)理單位進行管理和監(jiān)督等，最終合作完成一個完整的工程項目。其共同點主要有以下幾個方面： ① 雖然建筑產(chǎn)品本身是固定的，但其建設(shè)過程還是一種流水作業(yè)的形式，從大體上依然是遵循著生產(chǎn)線的基本模式，只不過在機械設(shè)備、工作人員等方面產(chǎn)生一定的變化來完成生產(chǎn)活動。而制造業(yè)則本身也傾向于專業(yè)化的分工，從設(shè)計、物料、生產(chǎn)到銷售、維修等各個環(huán)節(jié)，各部門只負責自己在行的 業(yè)務(wù)，與其他部門共同合作完成產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。基于此，目前一些設(shè)計、咨詢單位需要與業(yè)主簽訂相關(guān)的合同來降低風險，可是這樣也極大限制了設(shè)計、咨詢單位的自主性和創(chuàng)造性。另外，總承包商與各分包商之間也可能存在著類似的對抗性關(guān)系。 在傳統(tǒng)的建筑行業(yè)采購模式下，采購方肯定難以參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和質(zhì)量控制活動中，相互的工作是各自分離的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或是行業(yè)標準等來對產(chǎn)品進行檢查、驗收，這增大了需求方對物品質(zhì)量控制的難度。此外，企業(yè)還應(yīng)當在業(yè)務(wù)流程方面做出相應(yīng)的改革，以使得業(yè)務(wù)流程符合整個建筑供應(yīng)鏈的發(fā)展方向。 ③ 與合適的伙伴發(fā)展長期合作關(guān)系 在整個建筑供應(yīng)鏈上，企業(yè)間都是供需的關(guān)系，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能影響到整條供應(yīng)鏈的正常運作。 本文的主要工作 在全球經(jīng)濟一體化的形勢下，市場競爭越來越激烈，市場需求也快速多變，迫使供應(yīng)商、物流商、制造商、銷售商等走向共同合作的道路，以達到物流及時、成本降低、質(zhì)量提高和服務(wù)水平改進等來滿足客戶的需求。 （ 3）構(gòu)建了基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式，介紹了其運行流程、方式、目標、主要業(yè)務(wù)以及其推廣和應(yīng)用，同時組建了其管理 模式下項目管理公司的組織架構(gòu)，并且分析了其效益、應(yīng)用范圍、風險管理以及發(fā)展的基本對策。隨著工程項目管理大量研究、實踐，項目的生命周期前延到可行性研究階段，進而到項目的規(guī)劃階段，向后則拓展到營運管理等階段，形成工程項目全周期的綜合管理。所以，一個專業(yè)的項目管理公司所具備的所需部門及組織架構(gòu)應(yīng)大致如圖 所示： 董 事 會總 經(jīng) 理戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 部 行 政 部項 目 管 理 部技術(shù)研究部工程咨詢部企業(yè)管理部前期報批部設(shè)計管理部投資管理部采購部工程建設(shè)部I T部商務(wù)部客戶服務(wù)部圖 2 . 1 項 目 管 理 公 司 的 組 織 架 構(gòu) 基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 12 基于建筑供應(yīng)鏈的項目管理模式的運行流程 基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式，暫且稱為建筑供應(yīng)鏈管理模式，其改變了以前只對單一過程進行管理的方式，需要從整體上對項目參與各方及運行的各個過程進行 統(tǒng)籌管理。為解決物料供應(yīng)不合理、施工與設(shè)計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質(zhì)量下降等問題。 （ 1）業(yè)主服務(wù)管理。項目的招投標管理為工程建設(shè)參與方提供了全面了解業(yè)主、競爭對手及招投標項目信息的方法。供應(yīng)商、分包商關(guān)系的管理是如何選擇合適的供應(yīng)商、分包 商以建立相互合作、互利共贏的機制。業(yè)主可能從設(shè)計過程到施工管理過程全部交由項目管理公司負責。 （ 5）項目維護管理。專業(yè)的工程項目管理公司可以在全球范圍內(nèi)選擇最合適的企業(yè)作為建筑供應(yīng)鏈的參與方，并與之簽訂短期或者長期的合作合同，使得整個供應(yīng)鏈成為一個穩(wěn)定的利益共同體，使加盟的企業(yè)都能從中受益，同時使每個參與方的核心競爭力形成優(yōu)勢互補，最終提高整個建筑供應(yīng)鏈的競爭力，使在與其他企業(yè)的競爭中占據(jù)領(lǐng)先的地位。并且，建筑供應(yīng)鏈管理模式不僅適用于項目總承包的建設(shè)模式，同樣可以應(yīng)用于目前存在和使用的項目管理模式中，只要涉及供應(yīng)鏈上節(jié)點之間的合作關(guān)系均可以 將建筑供應(yīng)鏈管理的建設(shè)模式應(yīng)用其中。 我國第一個利用世行貸款 的 魯布革水電站 工程 也采用 的就是這種 管理 模式。 在 上世紀 80 年代 ， 國外 開始 興起 這 種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目 來轉(zhuǎn)給 私人資本的一種融資、建造 模式 ， 也可以 說是 國有的 基礎(chǔ)設(shè)施民營化?？傮w而言， PMC 有三種基本 的 應(yīng)用模式： ① 業(yè)主 方 選擇設(shè)計單位、施工承包商、 物料 供 應(yīng) 商 等 ，并與 他們分別 簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同 等 ，委托 PMC 承包商進行 整個 工程項目 的 管理。在 EPC 模式中， 設(shè)計單位 不僅包括設(shè)計 方面的 工作， 還 可能 需要進行 整個工程 建設(shè) 的總體策劃以及整個工程 項目 實施組織管理的策劃和 相關(guān) 工作。傳統(tǒng) 的 承包模式中， 物料 與 機械 設(shè)備 等 通常是由項目總承包單位 來負責 采購，但業(yè)主 可以 保留對部分重要 機械 設(shè)備 以及 特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。 合伙模式 要求業(yè)主 方 與 各 參建方在相互信任、 協(xié)調(diào)合作、 資源共享的基礎(chǔ)上基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 16 形成 一 個 短期或長期的協(xié)議，通過建立 一個臨時的 工作小組 來 相互 溝通、 合作，及時 傳達和交換信息 以避免爭議和訴訟的 發(fā) 生，共同解決工程 項目建設(shè) 實施過程中出現(xiàn)的 各種 問題，共同分擔 項目的風險和 相 關(guān)費用，以保證 工程項目 參與各方目標和利益的實現(xiàn)。但是，以客 戶服務(wù)為中心的項目管理公司還要根據(jù)業(yè)主方的需求，在特定的流程中進行工程項目的管理和控制。同時將大多數(shù)的風險轉(zhuǎn)給了項目管理公司，緩解自身在工程項目建設(shè)中可能出現(xiàn)的各種壓力。 （ 2）降低庫存成本。因此，組織生產(chǎn)和貨源情況只能夠靠企業(yè)自身的主觀判斷，據(jù)調(diào)查顯示，由于工程項目參與各方供需信息不能共享、透明度不高，為了保證材料的及時供應(yīng)和維持企業(yè)的生產(chǎn)，從零售商、批發(fā)商、分銷商到制造商，信息的扭曲越來越嚴重，各方企業(yè)大都傾向于增加自 身的庫存，既占用了大量的資金，又增加了庫存成本，形成資源的浪費、生產(chǎn)成本的提高。 （ 3）縮短工期，提高建設(shè)效率。供應(yīng)鏈項目管理模式在理論上可以解決目前工程項目公司及其建設(shè)過程中常會出現(xiàn)的一些問題，并能夠產(chǎn)生良好 的效益，但是相關(guān)的研究也還只是出于初級階段，其推廣應(yīng)用及發(fā)展更不是短時間內(nèi)就可以完成的。同時，加速與國際慣例的接軌，國際上有較為成熟的項目管理規(guī)則，想要開拓國際市場，就必須先了解國際慣例及法律法規(guī)，按國際項目基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 18 標準的運作流程和方式，才能順利打入國際市場并占據(jù)一定的地位。人才的缺乏一直是制約我國項目管理快速發(fā)展的重要因素，由于我國目前對工程項目管理企業(yè)應(yīng)具備的資質(zhì)、人才及相關(guān)條件還不夠明確，對人才的培養(yǎng)得不到一定的重視，項目管理所需的專業(yè)人才大量缺乏。目前國內(nèi)建筑行業(yè)的秩序在一定程度上還比較混亂，也存在著項目管理不規(guī)范等問題。因此，我國項目管理的快速發(fā)展，增強我國項目管理企業(yè)的競爭力，必須針對不同企業(yè)的實際情況，逐步將工程項目管理的范圍擴大至整個項目生命周期，只有這樣才能增強企業(yè)的競爭能力。目前國外一些發(fā)達國家的工程項目管理企業(yè)已經(jīng)在項目管理中大量使用專業(yè)的項目管理軟件，并同時從事其開發(fā)和研究工作。 其中外部風險來自供應(yīng)鏈管理自身與外部環(huán)境之間產(chǎn)生的互動，包括市場經(jīng)濟的因素、政策變化以及自然災(zāi)難等風險，供應(yīng)鏈上任何節(jié)點和階段發(fā)生的由外部因素引發(fā)的問題都可歸類于外部風險。建筑業(yè)受自然條件的影響較大，地震、水災(zāi)、火災(zāi)、臺風等各種自然災(zāi)害所造成的非常規(guī)性破壞，給建筑行業(yè)帶來的損失是非常巨大的。同時，激烈的市場競爭，大大增強了消費者需求方向的不確定性，提高了整個建筑供應(yīng)鏈的經(jīng)營風險。 內(nèi)部風險分析 （ 1）管理風險，供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)的應(yīng)用，能夠使得各成員之間緊密合作、互利共贏，但同時也可能帶來一定的風險，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： (1) 材料和設(shè)備供應(yīng)風險。 (2) 勘測和設(shè)計變更 的風險。 （ 2）信息風險，其主要是由于信息在傳遞時出現(xiàn)變化而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈 風險。包括企業(yè)之間相互的信任情況、某一節(jié)點上企業(yè)的不利行為給供應(yīng)鏈上其他成員帶來的損 失和影響，以及由此決定的建筑供應(yīng)鏈本身的壽命。 風險識別的目的和程序 風險識別是指在各類風險問題發(fā)生之前運用一定的方法對風險進行發(fā)掘和辨識。如果在風險識別的過程中重要的風險因素沒有被及時識別出來，而是僅僅識別出一些非關(guān)鍵的風險并去分析和處理。 風險識別的主要方法 對于建筑企業(yè)來說，憑借其自身的知識和經(jīng)驗一般可以識別和分析工程項目施工中可能會面臨的一些常見風險。它鼓勵參與各方提出任何種類的想法和觀點，同時禁止對其做出任何的批評。另外，還要在以后工程項目建設(shè)過程中保持高度的協(xié)同合作，及時收集各部門的相關(guān)情況并加以分析，從中找出存在的潛在風險，及時地制定相關(guān)對策。但是，德爾菲法的實行過程比較復(fù)雜，花費的時間較長。 （ 4）現(xiàn)場考察法，是通過對工程項目建設(shè)現(xiàn)場的實地考察，來發(fā)現(xiàn)許多客觀存在的因素，幫助企業(yè)進行預(yù)測和判斷某些不確定性的因素。對于建筑供應(yīng)鏈風險的處理方法同一般企業(yè)風險的處理方法類似，基本都可以分為風險的回避、風險的承受、風險的轉(zhuǎn)移的三種方法。當項目的潛 在風險太大，可能導(dǎo)致的損失和后果都較為嚴重，而又沒有其它合理策略可用來應(yīng)對時，直接放棄項目或是對項目進行改變，從而直接避免風險。因為每個企業(yè)的發(fā)展狀況不同，對風險的管理態(tài)度也不相同，對自身企業(yè)是風險的項目可能 在別的企業(yè)那里就是一種良好的機遇。傳統(tǒng)的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈常是單一的供應(yīng)商機制，整個建筑供應(yīng)鏈較為固定。 ③ 優(yōu)化建筑供應(yīng)鏈。 基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式研究 24 4 案例分析 公司概況 某工程項目建設(shè)管理公司成立于 1958 年，為某建設(shè)集團下屬的全資控股公司，其主要業(yè)務(wù)為承建國內(nèi)外建筑工程等基礎(chǔ)項目。尤其在 08 年的全球金融危機爆發(fā)之后，該公司在國際上的市場受到很大的打擊，處于非常困難的境地。從而導(dǎo)致現(xiàn)場的施工無法安排，工程進度難以合理的控制； （ 2）也由于總部不能夠掌控整體的資源使用及庫存情況，造成資源不能及時、合理的分配，然后每個項目部都傾向于占用比實際使用量要大的庫存，這樣既消耗了大量的資金，又提高了庫存費用，直接導(dǎo)致建設(shè)成本的加大和建設(shè)效率的低下； （ 3）由于該公司內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，各個部門相互獨立，責任不清，分工不明，無法進行良好的溝通、協(xié)作，使得各建設(shè)環(huán)節(jié)成本持續(xù)走高，直接降低整個供應(yīng)鏈的效率。構(gòu)建知識、信息、管理相融合的體系；逐步建立了供應(yīng)鏈管理、項目管理、財