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【正文】 6σ 的影響全方位波及到企業(yè)的每個領域和每一層面，所以，它必須存在符合體系化特征的性質。 ” 中興有一個 “ 以管理創(chuàng)新為紐帶提升品質 ” 的長遠計劃，意在有效地協(xié)同好電子商務、量化管理、物流優(yōu)化以及價值觀整合等等戰(zhàn)略進程， 6σ 管理顯然在這項工作中充當著穿針引線的微妙作用。 韋爾奇時代的 GE。無論從哪個角度而言，要達到這些目標，必然存在不同程度的投入，而 6σ 是一個持續(xù)的改進過程，追加（甚至不斷的追加）投入看來已經(jīng)在所難免，因此導致企業(yè)財務杠桿失衡 —— 這肯定是財務官不愿見到的，不過，要想在那些 “ 無法準確預測的事情 ” 發(fā)生之前判斷最接近真實的盈虧平衡點，顯然不可能。 焊接直通率為康訊公司 20xx 年初確定的重點 6σ 攻關項目，改進過程中發(fā)動了全員參與，在 SMT 批量車間、試生產車間、裝焊車間成立直通率小組，實行自主管理并實施各種規(guī)范和過程控制，同時運用 8/2 法則將直通率項目細分成四個子項目，集中解決關鍵的少數(shù)缺陷。在關鍵的元器件、生產操作、輸出抖動超標幾個方面，該團隊通過同樣的手法對主要指標進行跟蹤、逐個攻關，最終成品率、測試合格率均大幅度提高，傳輸光口輸出抖動指標得到了改善， B2 誤碼和上電不穩(wěn)定問題也得到有效解決，單板的設計成本和生產成本至少每年節(jié)約上千萬元 —— 無論對哪家企業(yè)，這肯定是非常重要的突破。 6σ 管理的目標正是在動態(tài)的進程中仍然能夠準確地建立起穩(wěn)定的財務結構 —— 企業(yè)必須量化每一項財務指標，而不是預測。 戰(zhàn)略其實屬于一種務虛的框架計劃 —— 特別是短期的以收益為目標的戰(zhàn)略，除非計劃當中有詳盡的關于銷售指標、利潤指標和成本指標的藍本，而那應該屬于市場運作方面的要求，與決策層考慮的完全是兩種不同性質的課題。 因此，當我們開始并始終堅持討論、溝通、糾正以及補充完善 6σ 管理的要素，實際上已經(jīng)表明作為文化的 6σ 管理正成為我們不斷學習的 最佳工具，該項學習計劃同樣是在動態(tài)中尋求更新改良。事實上， 6σ 管理從未給自己劃分出定義域，盡管它仍 屬于工具和方法的范疇。 考慮到這些動態(tài)的和量化的過程，很難想象以機械的觀點來評估 6σ 管理將產生怎樣嚴重的后果
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