【正文】 顧全團(tuán)隊(duì)利益的自私自利者 ,提倡調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的積極性來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。 回報(bào)社會(huì)： 在回報(bào)股東的同時(shí)，公司力圖以最低廉價(jià)格、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最完善的服務(wù)回報(bào)社會(huì)，以積極心態(tài)努力在顧客、員工及合作者之間營(yíng)造利益共享網(wǎng)絡(luò)，力圖使顧客滿意、員工滿意、合作者滿意；同時(shí)，關(guān)注社會(huì)公益事業(yè)，關(guān)注國(guó)計(jì)民生，樹(shù)立公司取之于社會(huì)、回報(bào)于社 會(huì)的公共形象。 人力資本增值的手段是通過(guò)各種專業(yè)培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)等方式以提高員工的技能，專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)。 三． 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 第 9 頁(yè) 共 31 頁(yè) 公司的戰(zhàn)略包括兩個(gè)層面：其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)；其二是職能層戰(zhàn)略層面，包括營(yíng)銷管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)管理等。 （ 3） 目前市場(chǎng)定單較多，可以減緩初創(chuàng)期開(kāi)拓市場(chǎng)的壓力： 許第 10 頁(yè) 共 31 頁(yè) 多初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個(gè)重要困難就是初創(chuàng)期市場(chǎng)份額的匱乏，以及財(cái)務(wù)現(xiàn)金流危機(jī)；由于本企業(yè)一期產(chǎn)品全部返銷歐美，使公司免去一般企業(yè)在初創(chuàng)期要經(jīng)歷的困難境地。 （ 3） “小靈通”等低價(jià)格 IP 通訊市場(chǎng)將對(duì)本產(chǎn)品產(chǎn)生較大的替代作用。 （二） 內(nèi)部能力因素： 第 11 頁(yè) 共 31 頁(yè) 1．企業(yè)內(nèi)部能力的強(qiáng)勢(shì)； （ 1） 技術(shù)領(lǐng)先 （ 2） 公司初創(chuàng)，可塑性、計(jì)劃性 較強(qiáng)，可以借鑒許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，避免其固有的弊病 （ 3） 資金較為充裕，融資渠道較為暢通 （ 4） 公司職員普遍較為年輕，學(xué)歷、素質(zhì)較高，創(chuàng)造力與可塑性都較強(qiáng) （ 5） 與同類型的通信工具相比，公司產(chǎn)品成本低廉 2． 企業(yè)內(nèi)部能力的弱勢(shì)： （ 1）技術(shù)可持續(xù)開(kāi)發(fā)潛力尚不明朗（比如普通手機(jī)正處于 2G、3G 共存、 4G 產(chǎn)品正在開(kāi)發(fā)的時(shí)代，發(fā)展前景十分明顯） （ 2）公司初創(chuàng)，缺乏經(jīng)驗(yàn) （ 3）資本總額、規(guī)模相對(duì)較小 （ 3） 沒(méi)有展開(kāi)大規(guī)模生產(chǎn)，因此產(chǎn)品技術(shù)可靠性上存在不確定性 （ 4） 企業(yè)核心能力尚未形成 3． 企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)地位： （ 1） 目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)等方面的實(shí)力都很強(qiáng)大，比如諾基亞、阿爾卡特、愛(ài)立信等等；但由于目前兩類產(chǎn)品并不直接競(jìng)爭(zhēng)，而是在兩個(gè)不同的細(xì)分化市場(chǎng)，因此在該細(xì)分化市場(chǎng)上公司處于相對(duì)壟斷地位。此時(shí)，公司初創(chuàng)期總體上在機(jī)制上、管理經(jīng)驗(yàn)上、人員素質(zhì)上都有較大優(yōu)勢(shì)，盡管有一定弱勢(shì)方面，但總體上處于較為有利的市場(chǎng)地位之中。 2） 采取區(qū)域（ 3）的回避威脅型戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略。 小結(jié) ： 短期內(nèi)，由于威脅只是潛在的，所以，公司應(yīng)采取“集中策 略”，集中優(yōu)勢(shì)來(lái)盡可能快地拓展市場(chǎng)。 1）、區(qū)域（ 3）中利用內(nèi)部資源的“發(fā)展型戰(zhàn)略”：是通過(guò)從組織內(nèi)部挖掘、配置資源來(lái)設(shè)計(jì)和達(dá)到這些目的的一種戰(zhàn)略。 總之，該戰(zhàn)略的核心是通過(guò)企業(yè)自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利用率等方式來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。其中通過(guò)股權(quán)的紐帶聯(lián)結(jié)是比較牢固的合作方式。如前分析，卡式手機(jī)這一細(xì)分化市場(chǎng)發(fā)展速度上來(lái)看，最初由于市場(chǎng)需要啟蒙和創(chuàng)造而 發(fā)展緩慢，而之后隨著市場(chǎng)迅速拓展而發(fā)展迅猛。具體戰(zhàn)略包括：中心多樣化戰(zhàn)略、混合多樣化戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略等。我們注意到，無(wú)論是在長(zhǎng)期中的市場(chǎng)變化、機(jī)會(huì)的演變，還是公司競(jìng)爭(zhēng)地位的演化過(guò)程中，一體化戰(zhàn)略都是一種較為可行的選擇方式。 二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)： 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)層次、八個(gè)方面，其中，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)是公司層戰(zhàn)略的核心，在整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中處于主流程的地 位；而采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)管理、企業(yè)文化管理是職能層戰(zhàn)略的重要組成部分，它們圍繞上述“主流程”作好輔助、保障等重任以保證整個(gè)公司機(jī)器的正常運(yùn)營(yíng)。 作業(yè)戰(zhàn)略： （ 1） 設(shè)備狀況：設(shè)備地點(diǎn)、數(shù)量、專業(yè)化程度和技術(shù)水平等硬件要求。 第 20 頁(yè) 共 31 頁(yè) （ 2） 一體化：企業(yè)價(jià)值鏈邊界的確定、與上下游企業(yè)一體化程度等。產(chǎn)品的質(zhì)量持續(xù)提高與改善，真正達(dá)到 ISO 認(rèn)證體系所倡導(dǎo)的理念“寫你所做的，做你所寫的”（ write what you did， do what you wrote），使得質(zhì)控體系真正從公司層面得到貫徹。 遠(yuǎn)期 ：完全形成公司從研發(fā)、試制、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)?；a(chǎn)的體系，使公司的產(chǎn)品系列極其豐富。 需要指出的是，由于公司定位于低成本終端通信產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，顧客對(duì)于產(chǎn)品成本極為敏感，因此，公司必須十分注意降低成本，應(yīng)該將低成本戰(zhàn)略貫穿始終，實(shí)施“科學(xué)管理”、“全面質(zhì)量管理”等戰(zhàn)略，利用高科技、科學(xué)分類、自動(dòng)控制來(lái)大幅度降低成本，并從研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)、資本擴(kuò)張等各個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本控制，從而降低成本、提高質(zhì)量。 中期 ：應(yīng)該全力展開(kāi)市場(chǎng)推廣工作，包括廣告策劃、目標(biāo)客戶拓展、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)（比如在各高校中尋找代理點(diǎn)）。 由于實(shí)行低價(jià)格戰(zhàn)略，因此應(yīng)該格外注重核算在不同市場(chǎng)上的產(chǎn)品成本，并形成動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)此嚴(yán)格加以控制。 中期： 為拓展市場(chǎng)、增加生產(chǎn)線，單靠公司原有股東是不行的，債務(wù)融資又受到資產(chǎn)負(fù)債比率的影響而不能無(wú)限增加，所以必須獲得新資本注入；同時(shí)銷售產(chǎn)品應(yīng)獲得一定的現(xiàn)金流，也可以作為拓展資本的內(nèi)部積累投入。 遠(yuǎn)期： 積極尋求 戰(zhàn)略合作伙伴，如愛(ài)立信、阿爾卡特、華為、中興通信等，通過(guò)一系列的資本運(yùn)營(yíng)、重組合作來(lái)充實(shí)擴(kuò)大自己的實(shí)力，尋求橫向一體化、縱向一體化、合資經(jīng)營(yíng)等多種合作方式，達(dá)到與伙伴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以獲得協(xié)同效應(yīng)的目的。 第 25 頁(yè) 共 31 頁(yè) 具體的說(shuō)，該戰(zhàn)略包括如下幾個(gè)方面： 短期： 外銷品的原材料供應(yīng)由美方解決，所以暫時(shí)說(shuō)來(lái)采購(gòu)環(huán)節(jié)的緊迫性并不大，但從長(zhǎng)期來(lái)看，如果想進(jìn)一步降低成本，必須開(kāi)始物色理想的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)本地化原材料供應(yīng)，將采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本降到最低限度。要形成大物流、大流通的概念，使得采購(gòu)、質(zhì)檢、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)井然有序渾然一體，并通過(guò)建立企業(yè) ERP 管理系統(tǒng)將各個(gè)環(huán)節(jié)納入實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理的軌道，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)“即時(shí)供貨機(jī)制”與“柔性供應(yīng)體系”，做好生產(chǎn)保障服務(wù)工作，并通過(guò)不斷的改進(jìn)與應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本的目的。把握的原則是：最佳成本—— 效益比、有利于信息的上傳下達(dá)、有利于決策意志的迅速貫徹。 （六）、人力資源： 第 27 頁(yè) 共 31 頁(yè) 在一個(gè)公司中，財(cái)務(wù)總監(jiān)與人力資源總監(jiān)應(yīng)該成為公司的左膀右臂，成為高層決策的重要意見(jiàn)提供者。 中長(zhǎng)遠(yuǎn)期 ：要有步驟的解決如下問(wèn)題： 有計(jì)劃、有針對(duì)性的定期培訓(xùn)制度 多方面的激勵(lì)制度，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)基金、職位升遷、 帶薪休假、員工持股、股票期權(quán)制度等等 嚴(yán)格約束控制，如考核、輪崗、保密制度、評(píng)估等。本質(zhì)上講，企業(yè)管理完全可以看作是財(cái)務(wù)管理。首先在資產(chǎn)負(fù)債上應(yīng)以權(quán)益性資金為主，而銷售中應(yīng)注意以短期債務(wù)作周轉(zhuǎn)資金，同時(shí)嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款項(xiàng)的壞帳率，保證資金能夠及時(shí)安全的回流。 長(zhǎng)期和遠(yuǎn)期 ：配合公司市場(chǎng)擴(kuò)張與資本運(yùn)營(yíng)的需要，統(tǒng)籌安排債務(wù)資產(chǎn)與權(quán)益性資產(chǎn)的比例，力求融通資金的成本達(dá)到最低。 企業(yè)文化建設(shè)包含三個(gè)層面： 觀念層：包括最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)宗旨、應(yīng)該經(jīng)過(guò)周密思考，最后形成間接、概括性文字。所以，如 果說(shuō)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，籠統(tǒng)起來(lái)就是“做偉大企業(yè)，創(chuàng)偉大品牌、做偉大事業(yè)”；而詳細(xì)的戰(zhàn)略則從上述八個(gè)方面進(jìn)行論述。 解春泉敬啟 二 OO 二年六月