【正文】 人才成長特點的新型人才管理體制。在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業(yè)績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業(yè)績付酬的分配制度，最大限度地調動人才積 極性，最終實現(xiàn)銀行發(fā)展與人才資源開發(fā)的雙豐收。我國國有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，不敢輕易培訓員工，只怕 為別人做嫁衣 。而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。再次，國有企業(yè)高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用。 。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。如果加上內退人員 284 人，將達到 772 人與生產性人員之比將達到 %。 錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達 2800 課時。從以上數(shù)據(jù)可以看出， 700 多人的非生產性人員相當于一個中 型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的 “ 四險一金 ”( 單位部分人均年交約 4500 元 )，平均按 20__0 元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。 技術工人的結構性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術工人 52 人，占員工總數(shù)的 %，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上中級以上的工程技術人員只有 65 人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發(fā)的人員很少。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。要構建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識 。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要 “ 居危思活 ” 。三是粗分崗位。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考 試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘 (開發(fā) )專業(yè)技術人員的工作能力和技術潛能，激發(fā)他們專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。作為生產工具的人是最具活力的生產力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。居第三位的是人際關系和諧，比值為 %。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。有權就有責，有權就有上進心，就有工作目標。但是松下先生認為：不能讓員工成經濟危機的犧牲品，要與員工風雨同舟，寧可減產不能裁員。軍人為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢 ?答案：執(zhí)行力。它應該有相關的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執(zhí)而不行的口號管理。對外，要做好公司的形象工程 。事實上執(zhí)行力是在教育和培訓過程中建立起來的 。我們每一個公司員工都要認真思考并付諸于行動。 加強領導班子及干部隊伍組織、思想和作風建設、強化領導人員和干部隊伍管理能力、決策水平、廉潔自律、拒腐防變，防止和克服干部隊伍中出現(xiàn)的不正之風和腐敗行為是整個干部隊伍建設的關鍵。 (二 )進一步完善對企業(yè)領導人員和管理干部考核制度，認真做好年度考核考評工作。 (三 )嚴格執(zhí)行領導干部的選拔任用規(guī)定，進一步加大對領導干部任用監(jiān)督管理的透明度。三是執(zhí)行民主推薦，民主評議、任前公示和試用期制度，堅持按照規(guī)定程序和方式辦事，堅持黨政領導集體研究討論決定。今年開展調研工作次。 二、加強人才管理，建立核心員工隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。根據(jù)省公司《 生產維護骨干隊伍建設實施辦法》的有關規(guī)定，在個人申請，基層單位推薦和組織部門資格審查的基礎上，通過應聘人員的個人申請、筆試、面試、答辯、選拔等形式，依據(jù)應聘人員總成績以擇優(yōu)選聘的原則，把真正優(yōu)秀的骨干選拔到維護骨干隊伍中來，使維護骨干隊伍得到了進一步的 加強。為了做好這項工作，在當時的流程手冊 ()尚未到達的情況下，我們應用 BPR 的主要理論，理念和方法，結合本地網(wǎng)實際，擬定了 10 余條調研診斷的問題，在全體員工中進行了廣泛的調研和訪談，對分公司老組織架構和績效管理中存在的突出問題廣泛征詢了職工的建議和意見，掌握了第一手的資料。通過集中培訓帶動全員培訓，并舉行全員 BPR 知識考試，參加考試人員達到員工 90%以上，將考試成績列入員工上崗條件之一，使學習培訓工作深入開展。在省公司批復的基礎上，本地網(wǎng)設置一級部門 個 (不含縣、市分公司 )，二級部門 個，其中在管控部門設置了臨時機構基本建設部，在網(wǎng)絡建設部下只設立一工程采購中心一個二級部門，以崗位代替其他二級部門的設置，縮短了管理鏈條，切合本地網(wǎng)實際。前端、后端、管控的崗位結構比例為 ::23:09，為開展員工聘用上崗建立了扎實的平臺。 (三 )健全了績效管理組織機構和制度，全面實施績效考核。以 KPI 為載體，實現(xiàn)了績效目標的層層分解和壓力傳遞，明確了員工的努力方向和工作進度要求。 (一 )加強勞資管理，進一步做好薪酬歸靠工作。三是為了企業(yè)分配制度改革，進一步破除薪酬分配中的平均主義，體現(xiàn)目標導向和績效導向的原則，以績效管理聯(lián)接企業(yè)經營績效和員工利益，逐步建立和完善薪酬激勵機制，使薪酬分配能使有利于吸引人才，激勵人才和留住人才，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現(xiàn)，制定了 電信分公司薪酬管理辦法。 (三 )進一步規(guī)范企業(yè)勞務用工管理，建立和諧，穩(wěn)定規(guī)范的勞動關系。 (四 )進一步清理整頓勞動用工隊伍，充分調動勞務人員的積極性。 (六 )進一步做好社會保險統(tǒng)籌工作。 2%。今年組織了電信業(yè)務營銷員、系統(tǒng)維護員、機線員、光通信機務員等八個工種的職業(yè)技能鑒定，參加鑒定 267 人 。 (二 )結合四個營銷渠道建設，積極開展社區(qū)經理崗位培訓。 (三 )積極組織社區(qū)經理、大客戶經理崗位技能認證培訓和考試