企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)模型-預(yù)覽頁
【正文】 價(jià)值鏈分析 有形資源 無形資源 人力資源、財(cái)務(wù)資源 物質(zhì)資源、組織資源 技術(shù)資源、商譽(yù) 經(jīng)營資源 是企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉 對(duì)企業(yè)經(jīng)營資源 進(jìn)行分析的常用 工具是波特的價(jià)值鏈 價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析 基本活動(dòng) 輔助活動(dòng) 價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架 生產(chǎn) 安全 收益 流動(dòng) 成長 同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的 1/2或最低水平。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者 買方 利益相關(guān)者 供方 替代品 潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅 政府部門、工 會(huì)等力量 討價(jià)還價(jià)能力 討價(jià)還價(jià)能力 替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅 從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力 進(jìn)入壁壘 退出壁壘 進(jìn)入 退出 高 低 高 高利潤高風(fēng)險(xiǎn) 穩(wěn)定的高利潤 低 低利潤低風(fēng)險(xiǎn) 穩(wěn)定的低利潤 分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推。 產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略 3 Ⅹ 3矩陣 差異化戰(zhàn)略 某種產(chǎn)品的產(chǎn)量 單位產(chǎn)品成本 不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 0 Q0 如果是小批量生產(chǎn)（ 00），則采用差異化戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)（ 0），則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。 專業(yè)化 具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。 擴(kuò)張類 具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。 紅燈區(qū) 無吸引力 吸引力中等 吸引力強(qiáng) 不再投資 （盡快清算） 分散撤退 加速發(fā)展 或撤退 分散撤退 密切關(guān)注 發(fā)展 不斷強(qiáng)化 資金源泉 發(fā)展 領(lǐng)先地位 領(lǐng)先地位 弱 中 強(qiáng) 經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景 荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與 GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不
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