【正文】 ● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異 普通原因的變差 特殊原因的變差 分類 變差的情況 影響程度 追查性 過程的改進 普通原因 體系的一部分，很多、一定有且無法避免 每一個都很微小，不明顯 不值得、成本高、不經濟 修改 — 經常且穩(wěn)定的過程 特殊原因 本質上是局部的，很少或沒有，可避免的 有明顯的影響而且很大 值得且可找到，否則造成大損失 創(chuàng)造 — 經常且穩(wěn)定的過程 ■ “ 6σ （ Six Sigma） ” 即意為 “ 6倍標準差 ”，在質量上表示每百萬個 產品的不良品率（ PPM） 少于 。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個過程中每百萬個機會中的缺陷率少 于 ，這對于企業(yè)來說是一個很高的目標。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 5/5） 6σ 質 量 水 準 6σ 是 指在 過 程平均偏 離 177。 3σ 能 力 規(guī)格下限 規(guī)格上限 +5 +6 5 6 典 型的 過 程 (理 想的 ) 常 態(tài) 曲 線 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 6σ 能 力 PPM DEFECTIVE 達到堅韌 性 (Robust) ? 在 6?過程 中 ， 即使過程發(fā)生偏移也不會制造出不良品。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。 （ 1） 提高顧客滿意度； （ 2） 增加市場占有率； （ 3） 降低缺陷率； （ 4） 降低成本； （ 5） 降低生產周期； （ 6） 加快產品 /服務開發(fā)； （ 7） 提高投資回報率。 ◆ 根據(jù)麥肯錫公司的調查和研究表明，如果一個 3西格瑪企業(yè)組織 其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，即 每年可以獲得以下收益：利潤率增加 20%；產能提高 1218%；雇 員減少 12%；資本投入減少 10%30%，而且直至提升到 。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 4/4） 6? 管理的特點 6西格瑪管理是 “ 尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經濟增長的經營戰(zhàn)略途徑 ” 是使企業(yè)獲 得快速增長和競爭力的經營方式 。 這種革新方法由專業(yè)化的改進過程為核心 。 通過確定和實施 6西格瑪項目 ， 完成過程改進項目 。 企業(yè)實施 6西格瑪管理的成功因素 不論是工廠、辦公室或是服務部門，只要具備下列條件的都可嘗試引入“六 西格瑪管理”： ⑴ 、 已經奠定了傳統(tǒng)管理 （ 主要內容為勞動紀律和工藝紀律 ） 堅實的基礎； ⑵ 、 已經認真通過 ISO 9000等的認證 ， 取得合格證書； ⑶ 、 已經成功推行了 SPC（ 統(tǒng)計過程控制 ） 與 SPD（ 統(tǒng)計過程診斷 ） 或其他統(tǒng)計 方法 ， 且其產品或服務的質量目前至少已經達到三西格瑪水平 （ 相當于 66807 DPMO， 參見表 12） ；即已受過一定的科學訓練； ⑷ 、 第一把手及其高層領導對于六西格瑪有足夠的認識并有堅定的決心 （ 而不 是只在口頭上 ） 加以推廣； ⑸ 、 具有可擔任六西格瑪過程負責人和碩士級黑帶 （ Master Black belt,或稱 六西格瑪教練 ） 的人才 （ 即骨干中的骨干 ） ； ⑹ 、 具有足夠啟動六西格瑪活動的資金 。 6? 管理中 不同的 名稱（ 1/8） ■ 六 個標準 差 質量 (Six sigma Quality， 簡稱 6σ ) ： 對連續(xù)可計量的質量特性，可用“ σ ” 度量質量特性總體上對目標值 偏離程度（如下圖所示）， 6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只 占規(guī)格限的一半。 那么每生產 10000件產品，他們 交給顧客的無缺陷產品分別是 10件、 5364件、 9970件、 9997件。 6? 管理中 的 術語和定義（ 2/8） 西格瑪水平 Cpk 缺陷率 177。 5 σ 233 177。 ■ 試驗設計（ DOE）： 指有計劃地在某種條件下進行實驗從而去獲得能預測某種現(xiàn)象的統(tǒng)計資 料，并且通過分析實驗結果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的 一種有效方法。 6? 管理中 的 術語和定義（ 4/8） ■ 質量功能展開（ Quality Function Deployment, 簡稱 QFD ）： 是一種結構化的方法，用這種方法把顧客的要求轉化為產品每一個階段 （開發(fā)和生產）適當?shù)募夹g要求。 ◆ FMEA分為： SFMEA、 DFMEA、 PFMEA 。這些百分數(shù)是控制 界限或控制圖分析的基礎（因為即使整個輸出的全部數(shù)據(jù)不服從常態(tài)分 配，但其子組平均值趨向于正態(tài)分布），而且是許多過程能力確定的基 礎（因為許多工業(yè)過程的輸出服從常態(tài)分配）。 ■ 計數(shù)型數(shù)據(jù)： 可以用來記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。 6? 管理中 的 術語和定義（ 6/8） 6? 管理中 的 術語和定義（ 7/8） ■ 控制圖（ Control Chart）： 用來表示一個過程特性的圖象，圖上標有根據(jù)那個特性收集到的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少 I類錯誤和 Ⅱ 類錯誤的凈經濟損失。 ◆ 控制圖是一種以實際產品質量特性與依過去經驗所研制之制（過）程能力的控 制界限比較，而以時間順序用圖形來表示的統(tǒng)計分析的方法。亦即指用來對特征數(shù)據(jù)進行分級整理，將雜亂無章的資料，解析出 其規(guī)律性，以得出其分布特征的統(tǒng)計分析的方法。 ■ 特性要因分析圖（ Characteristic Diagram ， 又稱石川圖或魚骨圖或因果圖）： 一種用于解決單個問題的簡單工具，它對各種過程要素采用圖形描述來分析過程 可能的變差源 ， 指將造成某項結果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來表達結果（特 性）與原因之間的關系圖表。 6? 的 關鍵 缺點下降 數(shù)提高 ? 6? 的 達成途徑 愿景 → 6 ? 企業(yè) 策略 → 過 程突破 戰(zhàn)術 → 運用適當?shù)墓ぞ吆头椒? 評估分析 最 優(yōu) 化 D M A I C DMAIC 流程是“ 6西格瑪管理”中用于過程革新的方法。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。并應用 SPC統(tǒng)計技術以及建 立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進結果。 ■ 要求通過本階段得出下列結果： ? 對于所要求的改進及其如何度量有清晰的描述。測 量數(shù)據(jù)一定要可靠。 ? 對于問題更細致的描述。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? 過程 能力分析 ? QC品管 7大 統(tǒng)計 手法 ? 假設檢定 ／ 回歸 分析 I－ 改進階段 （ Improve phase） 黑帶組織項目小組成員對改進 X X X3?Xn 各因 素逐項研討，運用 DOE和回歸分析等方法，分析改進方案； 提出改進方案及實施計劃。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? DOE－ 試驗設計 ? 專業(yè)技術 ? 電腦模擬 ? 防錯 措施 C－ 控制階段 （ Control phase） 黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ? 建立監(jiān)控系統(tǒng)。 ? DOE/田口方法 、 優(yōu)化設計技術 ， 通過應用 DOE/田口 方法 ， 改進過程設計 ， 使過程能力達到最優(yōu)水平 。 軟體 技術： ? 提升領導力 。 選擇 6σ 專案 立即 行動 決定顧客關鍵 需求 與企業(yè)策略 需求 運用 QFD尋找專案機會 完成專案評估 成為 6σ 專案 存入 專案資料庫 決定測量 指標與目標 決定 基本操作 條件與財務 效益 優(yōu)先性 成立 小組 決定專案范圍 制定 專案 章程 與計劃 團隊 激勵 專案執(zhí)行 向主管提出 報告 溝通與鼓勵 (知識 管理 ) Yes No Yes No No No Yes Yes 質量 改善 活動 （ 1/2） 需求 與 成立改善 小組 流程 影響產品 質量的關鍵因素 測量的指標 /目標 程能力衡量方式 因分析 確認 化 報告 質量 改善 活動 （ 2/2） ■ 推行 6西格瑪活動與開發(fā)一項新產品的步驟一樣 ,均是先成立專案小組 。 6σ 組織（ 1/2） 6σ 組織（ 2/2） ■ 6西格瑪必須是一種由上而下的推動過程 ， 且必須指派全職人員參與 。 ◆ 步驟三：盟主與碩士級黑帶確定第一階段工作 ， 并選派黑帶及跨功能小 組 。 這 6大步驟已成為摩托羅拉內部每位員工必經的訓練課 。由企業(yè)內的 高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為 兼職。該職位為 全職 6西格瑪人員。同時負責對綠帶提供培訓和指導。該職位也為全職 6 西格瑪人員。他們側重于 6西格瑪在每日工作中的應用，通常為公司 各基層部門的負責人。 步驟二：成立專門的委員會 ， 選擇技術骨干 。 步驟 3：培訓 ⑴ 、 培訓是推行六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié) ， 需要花費大量資金； ⑵ 、 黑帶培訓內容 ， 參見 《 6σ 課程培訓內容 》 。 ⑶、培訓后，大多數(shù)推行六西格瑪工程的公司都要求綠帶每年至少完 成一個改進項目，要求黑帶每年至少完成四個改進項目，否則將 撤消其黑帶或綠帶資格。 ◆ 在推動 6西格瑪過程中得到了 GE的管理層高度認同：首先將精 力集中在管理層培訓，設定項目經理、黑帶、大黑帶和綠帶， 提供包括統(tǒng)計工具、控制工具、流程改善技術等一系列訓練。 應注意下列各點： ① 選擇本單位最重要的產品 （ 或服務 ） 及其過程和統(tǒng) 計量 （ Statistic） ； ② 上述統(tǒng)計量同時必須是對顧客重要的并且是便于測 量的； ③ 過程實績評估是個綜合性測量 ， 內容包括：設計過 程 、 制造過程 、 運輸 、 售后服務以及供應商等的評 估 ， 并把上述測量結果綜合到六西格瑪測量體系中 成為一個統(tǒng)一的數(shù)值以便于進行比較； ④ 在測量波動時，取 DPMO（ Defects Per Million Opportunities,百萬次機會不合格數(shù)）作為測量單 位，參見《 百萬次機會不合格數(shù)（ DPMO） 》。 改進不可能一蹴而就，必須持續(xù)改進，持之以恒。 大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的 “ 七步驟法 ” （ Seven Step Method） 作為參考 。 6西格瑪管理的實施方法－ 七步驟法 （ 1/2） 第四步驟：計劃及制定解決方法 （ Plan and implement a solution） ： 再利用有經驗的員工和技術人才 ， 通過各種檢驗方法 ， 當方法設計完成后 ， 便立即實行 。 當以上問題解決后 ， 總結其成效 ， 并制定解決其他問題的方案 。 ■ 白帶課程提供一個對 6西格瑪?shù)幕窘榻B，一般是一天的課程，針 對廣大一線員工 — 有些公司針對所有員工。 ■ 碩士級黑帶 有黑帶資格并在 6西格瑪培訓方案中作為專職的教師。 ◆ 6西格瑪工程課程針對工程師和黑帶，用于解決過程和產品設計 的改進項目。 ◆ 要用 dpmo把所有“顧客重要的”過程和產品特性納入測量對象之 中，并形成測量體系。 ◆ 然而，總體上應當相對穩(wěn)定。 6σ 課程培訓（ 3/3） 6σ 課程培訓內容（ 1/2） 科