【正文】 D6 ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ E2 ★ ★ E3 ★ ★ E4 ★ ★ E5 ★ ★ E6 ★ ★ E7 ★ ★ ? 第一部分 崗位價值評估 一、 崗位價值評估模型 二、 崗位價值評估結果 三、 員工能力評價模型 第二部分 薪酬體系設計 一、薪酬設計概述 二、薪酬結構設計 三、薪酬水平設計 備注：左邊 1分區(qū)域表示該員工不完全具備勝任該崗位所要求的能力素質(zhì)；最右邊區(qū)域表示該員 工完全具備了該崗位所要求的最高能力素質(zhì)。 ? 在進出口崗位，下屬人數(shù)、工作環(huán)境兩個評價因素對崗位價值的相對比較影響很小。 進出口崗位 價值評估模型設計思路 ? 相對于生產(chǎn)部門，進出口崗位對人員的知識結構要求較高。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。 8 工作難度 3 按規(guī)定解決： 無需或較少需要判斷。同時需要與公司內(nèi)部、外部顧客或供應商溝通。只在部門內(nèi)部進行溝通。 影響部門內(nèi)部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。 5 工作失誤的影響 3 影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。 4 決策責任 3 基本上沒有決策責任和權利。 工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。 進出口崗位價值評估模型 (表一 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 1 知識 2 初中 高中 中專 大專 2 工作經(jīng)驗 2 1年 2年 3年 4年 5年 6年以上 3 工作范圍 3 從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 需要進行風險性決策解決： 需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。 按程序制度解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。 一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。 8 勞動強度 1 輕：簡單輕度的體力勞動，或者無難度腦力勞動。 溝通的頻率經(jīng)常 工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。 僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。但通常需要上級的參與和指導。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。需要經(jīng)常和不同部門 /崗位進行溝通協(xié)調(diào)。 從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 制衣崗位 價值評估模型設計思路 ? 制衣崗位對于知識和經(jīng)驗方面，更強調(diào)工作經(jīng)驗，因此，在崗位價值評估模型中，拉大了工作經(jīng)驗和知識兩個因素的相對權重范圍。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。 10 工作難度 2 按規(guī)定解決： 無需或較少需要判斷。 高：經(jīng)常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動），需要腦力高度投入的勞動。 溝通的頻率頻繁 工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。 6 下屬的人數(shù) 2 10人以下 11~50人 51~120人 121~260人 261~500人 500人以上 制衣崗位價值評估模型 (表二 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7 工作溝通 1 溝通的頻率較少 工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。 通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。所作決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。 遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內(nèi)可以作重要決定，但一般需要通報上級。一切疑難問題都需要交上級處理。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調(diào)。因此，評價因素中的工作難度一項權重加大。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 需尋求新的解決辦法： 需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。 較差：崗位工作環(huán)境存在一定的危險性和不舒適，需要特別的安全防護措施。 一般難度的腦力勞動。在公司內(nèi)部多個部門間進行溝通。 對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。 對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。 在既定戰(zhàn)略目標范圍內(nèi)獨立做出重大決策。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。 4 決策責任 3 基本上沒有決策責任和權利。 從事跨越多種職能的工作。 從事的各項工作有一定的復雜性。 從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。需要經(jīng)常和不同部門 /崗位進行溝通協(xié)調(diào)。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。但通常需要上級的參與和指導。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。 僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。 溝通的頻率經(jīng)常 工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。 8 勞動強度 1 無難度腦力勞動。 一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。 按程序制度解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。 需要進行風險性決策解決： 需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。 ? 職能部門崗位專業(yè)化程度和自主控制能力較高，因此，在崗位價值評估模型中，調(diào)低了下屬人數(shù)的權重 ? 職能部門崗位對解決問題時分析判斷的技能要求較高。 從事的各項工作有一定的復雜性。 從事跨越多種職能的工作。 4 決策責任 2 基本上沒有決策責任和權利。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。 在既定戰(zhàn)略目標范圍內(nèi)獨立做出重大決策。 對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。 對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。在公司內(nèi)部多個部門間進行溝通。 中：經(jīng)常性中度的體力勞動，或者一般難度的腦力勞動。 較差：崗位工作環(huán)境存在一定的危險性和不舒適，需要特別的安全防護措施。 需尋求新的解決辦法： 需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 染整崗位價值評估模型 (表一 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 1 知識 1 初中 高中 中專 大專 2 工作經(jīng)驗 3 1~2年 3~4年 5~6年 7~8年 9~10年 10年以上 3 工作范圍 2 從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。 負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。 在工作范圍內(nèi)可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。 遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。 5 工作失誤的影響 3 影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。 影響部門內(nèi)部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。只在部門內(nèi)部進行溝通。同時需要與公司內(nèi)部、外部顧客或供應商溝通。 9 工作環(huán)境 1 較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作。但是發(fā)生意外必須請示。 需要進行預測判斷進行解決： 要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。 ? 根據(jù)染整公司的管轄人數(shù)分布情況，適當調(diào)整了崗位下屬人數(shù)的分布范圍及其對應分值。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調(diào)。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。但通常需要上級的參與和指導。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。 通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。 進出口崗位價值評估模型 (表二 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 6 工作溝通 1 溝通的頻率較少 工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。 溝通的頻率頻繁 工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。 需要腦力高度投入的勞動。 需尋求新的解決辦法： 需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 ? 根據(jù)目前進出口公司各崗位的工作范圍、決策責任情況，適當調(diào)整了工作范圍、決策責任兩項評價因素的分值分布。因此，評價因素中的工作難度一項權重加大。 職業(yè) 素養(yǎng) 6年以上 員工能力評價模型的應用方法 三人小組法－－－ 員工本人 、 員工的直接上級 、 員工的隔級上級 組成三人小組 員工能力評價模型應用的對象是 員工個人 ，目的是使每一位員工在薪酬系統(tǒng)中 找到準確的定位 目的 方法 以人事主管李先生為例 說明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 以人事主管李先生為例 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 ?“三人小組”根據(jù)人事主管的實際素質(zhì)狀況對照人事主管的職位說明書的要求分別進行打分 ?取三人小組的平均分，作為人事主管的綜合素質(zhì)最后得分 說明： 以上舉例純屬 模擬，請勿將 人物及薪級對 號入座。 為了提高員工的工作積極性，增強員工的績效意識，薪酬體系設計了寬帶可變崗位工資模式，能力強，業(yè)績好的員工在崗位不變的情況下，薪酬可以得到提升，這樣起到較強激勵作用 寬帶可變 為了減小薪酬激勵體系改革難度，減少改革帶來的振蕩，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，新體系既考慮到未來發(fā)展，又照顧到既有歷史現(xiàn)實，將現(xiàn)有員工的總薪酬變化控制在最小 瞻前顧后 薪酬激勵體系 在新的薪酬體系中體現(xiàn)了五大薪酬分配原則 1 2 3 4 5 價值導向原則 公平性原則 績效導向原則 市場化原則 激勵原則 在保障員工基本生活的前提下，根據(jù)公司發(fā)展要求，以及各崗位對公司價值貢獻的大小，進行薪酬分配 確定各崗位對公司的價值貢獻時，從各崗位的知識技能要求、溝通難度、工作復雜度、影響深度和廣度、監(jiān)督職責、工作穩(wěn)定性等方面綜合考慮 薪酬與其工作業(yè)績掛鉤，相同崗位的員工，工作業(yè)績不同 ，薪酬不同， 克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念： “ 基于崗位職責