【正文】 地產(chǎn)開發(fā)、綜合社區(qū)服務，還是供暖，甚至是投資，都是圍繞小區(qū)的居民展開的。因為企業(yè)首先要生存，收不抵支何以生存？其次企業(yè)要發(fā)展，沒有贏利怎能發(fā)展？ 相關者利益 —顧客 ?顧客總是希望以較低的價格獲取優(yōu)質的產(chǎn)品或服務，所有的居民都是非常精明的 ——他們每個人心中都有一桿秤，掂量著自己的付出與回報。 相關者利益 —顧客（續(xù)二） 居民 房地產(chǎn) 社區(qū)服務 供暖 投資 公司資源 圖 12 ?員工是 XX最寶貴的財富之一。面向未來， XX必須進行員工隊伍的平穩(wěn)過渡，逐步形成一支能夠承擔起公司新事業(yè)發(fā)展的員工隊伍。 XX要在戰(zhàn)略框架內為他們搭建創(chuàng)業(yè)的平臺，使他們能夠隨著公司的成長而成長，在事業(yè)的追求中完成自我價值的實現(xiàn)。 XX的發(fā)展才能有無限的后勁。管理者對公司戰(zhàn)略的理解將直接影響戰(zhàn)略的實施效果，他們的工作態(tài)度與方法會直接影響員工的工作績效。 相關者利益 —管理者（續(xù)） ?宣武區(qū)政府在 XX的發(fā)展過程中一直起著決定性的作用。 ?隨著 XX投資管理公司的成立，區(qū)政府的角色發(fā)生了較大的變化：從單純的行政管理者，轉變成具有管理者和所有者雙重身份。 相關者利益 —政府（續(xù)） ?這是一個合作的時代，合作的理念日益深入人心。同時，合作伙伴的發(fā)展也需借助 XX的力量。這七個房地局將成為 XX的重要合作伙伴，大家將為共同開拓北京市場而結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 ?XX戰(zhàn)略的根本在于提供價值鏈整合基礎上的綜合服務解決方案。 競爭環(huán)境的變化使我們在原有房地產(chǎn)業(yè)價值鏈中難以找到自己的獨特位置 ， 所以 XX的使命是 ， 重新審視產(chǎn)業(yè)價值鏈 ，找到各業(yè)務領域中價值增值和利潤產(chǎn)生的重點區(qū)域 ， 從中發(fā)現(xiàn)可以充分發(fā)揮我們優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié) ， 將資源重點配置到這個環(huán)節(jié) ， 選擇重點發(fā)展的業(yè)務領域 （ 社區(qū)服務 、 供暖 ） ， 對其進行集中投入 ， 逐步完善產(chǎn)業(yè)結構；對一些不具競爭力 ， 或者沒有足夠利潤空間的業(yè)務要徹底退出 。 ? 能夠提高系統(tǒng)的整體運行效率 。 確定公司的業(yè)務設計要素，就是選擇合適的經(jīng)營方式。 確定業(yè)務設計要素 一、房地產(chǎn)開發(fā) 選擇長期客戶 房地產(chǎn)開發(fā)面臨的客戶有以下三大類： 第一類，政府補貼型住宅需求者； 第二類，商品房住宅需求者； 第三類，商業(yè)經(jīng)營型房地產(chǎn)需求者； 鑒于 XX現(xiàn)有的土地資源皆為危改小區(qū)，所以其選擇的客戶應以第一類和第二類顧客為主。 XX現(xiàn)在能控制的六片危改小區(qū)是 XX進行房地產(chǎn)開發(fā)最重要的資源，也是 XX與合作者進行談判的重要條件。物業(yè)的客戶群有以下三類： 第一類，居住在高標準的內銷商品房及外銷公寓內的居民。他們對服務的要求較高，但支付能力一般，希望以最少的支出獲取最好的服務。 XX應該選擇有服務要求并且能夠支付代價的客戶。以專業(yè)化的優(yōu)質服務贏得居民的認同，掌握居民的需求狀況。專業(yè)化的員工隊伍是提高服務質量，維護品牌形象的重要保證。 三、供暖產(chǎn)業(yè) 供暖屬于物業(yè)的服務范圍，但由于其在居民生活及政府工作中的重要地位，因此有必要將其單獨列出進行分析。 獲取商業(yè)價值 ?抓住北京 2023年奧運會的歷史機遇，在鍋爐“煤改氣”過程中及早籌劃，充分利用政策提供的機會，加快市場整合的進程，提前實現(xiàn)城八區(qū)聯(lián)合供暖的目標。 掌控關鍵因素 ?專業(yè)化的資本市場運作能力 ?有成長空間的資金投向 ?合理、合法的資金調配 界定業(yè)務范圍 基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的融資與投資。 房地產(chǎn)開發(fā)可能是 XX要走出的第一步，隨后帶動綜合物業(yè)服務的發(fā)展。面對未來， XX必須明確取舍，選擇自己最有希望成功的領域邁出第一步。 (圖 31) ? 最后 ， 分析了國內三家著名的房地產(chǎn)開發(fā)公司的經(jīng)營模式 ， 希望能夠為 XX的房地產(chǎn)開發(fā)提供借鑒 。 90年代，房地產(chǎn)業(yè)進入成長期，特別是 90年代中后期，房地產(chǎn)業(yè)得到迅猛發(fā)展： 1994－ 1999年我國房地產(chǎn)開發(fā)投資平均增長 ％， 1991－ 1998年房地產(chǎn)銷售面積平均增長 ％，房地產(chǎn)銷售額增長 ％。 1998年我國經(jīng)濟增長 ％ ， 房地產(chǎn)業(yè)增長拉動經(jīng)濟增長 2個百分點 ， 1999年我國經(jīng)濟增長 ％ ， 房地產(chǎn)業(yè)增長拉動經(jīng)濟增長 。從消費需求結構變化的規(guī)律來看 ， 城鎮(zhèn)居民消費結構正從積蓄準備期向消費革命期過渡 ， 房地產(chǎn)將成為新的消費熱點和投資熱點 。 圖 32 2023年全國居民（每戶）住房情況 北京主辦 2023年奧運會對房地產(chǎn)業(yè)的拉動 。因此，我們必須闡明企業(yè)價值鏈理論，并分析房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈。 這種競爭最終取決于價值鏈的系統(tǒng)效率 ， 即 ， 價值鏈所創(chuàng)造的價值同其所花費的成本之比 。 在下面 ， 針對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的主體活動展開分析 ， 尋求 XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中能夠實現(xiàn)高利潤的環(huán)節(jié) ， 通過對這個環(huán)節(jié)的投入 ，培養(yǎng) XX房地產(chǎn)開發(fā)的核心能力 。 從圖 34中的廣州某小區(qū)的成本構成情況來看 ， 土地本身就是房地產(chǎn)開發(fā)成本的最大的構成要素之一 ， 利潤空間很大 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 5） 圖 34 房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本示意 2. 項目規(guī)劃設計 項目的規(guī)劃設計能力是房地產(chǎn)企業(yè)必須建立的核心能力 。 因此 XX應該及早培養(yǎng)項目規(guī)劃設計能力 ， 還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式或者兼并的方式引入一家具有較強的項目規(guī)劃和設計能力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ， 實現(xiàn)優(yōu)勢互補 。 銷售 在房地產(chǎn)開發(fā)中 ， 銷售的作用重大 ， 是實現(xiàn)利潤的關鍵環(huán)節(jié) 。 準確判斷項目進入的時機 ， 對樓盤的銷售起著決定性的作用 。 對 XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析結果可以用圖 35來表示 。 危舊房改造是政府工程 ， 政府從資金 、 政策和稅收方面給相關企業(yè)以傾斜 。 城北是山區(qū) ， 發(fā)展受到較大的限制 ， 而城南地形平坦 ， 有京石 、 京開 、 京津唐高速公路 ， 發(fā)展空間極大；南城的土地價格相對較低 ， 比起其它區(qū)的同在二環(huán) 、 三環(huán) 、 四環(huán)路的土地轉讓和出讓價格平均要低 20%， 有的達到了 50％ ， 大大降低了房地產(chǎn)開發(fā)的成本 ， 使得項目的吸引力大大上升；南城尤其是宣武區(qū)的“ 京味兒 ” 文化有利于形成南城的品牌；據(jù)南城基礎設施建設規(guī)劃 ， 將在宣武和崇文兩區(qū)建設高速公路網(wǎng)和高速寬帶多媒體網(wǎng)絡 ， 這會對南城的房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生巨大的推動作用 。 主要的風險有： 1） 競爭對手或者潛在的競爭對手的威脅 從 1980年北京市成立首家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ——北京市城市建設開發(fā)總公司到今年 5月 ， 北京市內資開發(fā)企業(yè)共計 1568家 。 二級開發(fā)資質企業(yè)： 中融物產(chǎn)公司 ， 屬于商委系統(tǒng)；天橋投資開發(fā)公司；天楓投資開發(fā)公司；天葉投資開發(fā)公司等 。 可以說 ， 游戲規(guī)則的改變 ， 導致房地產(chǎn)開發(fā)商的競爭愈來愈呈現(xiàn)出以資源和能力為核心的全方位競爭的特征 。 在可能的情況下 ，通過參股 、 控股等方式 ， 把潛在的競爭對手轉化為合作伙伴 ， 。 一是 。 開發(fā)企業(yè)須先存入 1/3的項目資金 ， 銀行才開始考慮貸款 ，再由銀行對項目進行可行性分析 。 3） 北京人對于在 南城置業(yè)有頗多的顧慮 。 另外 ， 還有其他一些土地 。 （ 二 ） 結合 XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析 ， 對 XX的機會和能力進行匹配 。 XX房地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略必須解決三個問題 。 即從 XX目前的政策性房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式轉化為商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式 ， 再依托房地產(chǎn)切入其他的行業(yè) ， 這種經(jīng)營模式歸結為依托房地產(chǎn)的投資經(jīng)營模式 。 實現(xiàn)與之相對應的經(jīng)營模式大的轉化 房地 產(chǎn)開 發(fā)價 值鏈 圖 36 XX房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略 XX的機會： 危舊房改造 南城建設 戰(zhàn)略合作聯(lián)盟 XX的資源能力： 土地儲備 資金積累 與政府的良好關系 ? 這三個問題是同一解決過程 ， XX必須在同一個過程中解決這三個問題 。 深入分析 XX房地產(chǎn)的顧客 ， 明晰顧客的不同需求 。 整體優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ， 培養(yǎng)和建立 XX在房地產(chǎn)開發(fā)上面的核心能力 。 XX的存在價值必須從 XX的相關者的角度進行分析 。 他們的需求不盡相同 ， 因而 XX滿足各類顧客需求的經(jīng)營模式也不盡相同 。 商品房住宅需求者 ——在房改政策的推行下 ， 這類顧客的比例一直在穩(wěn)定的上升 ， 不同的顧客 ， 對于商品房住宅的需求是不同的 ， 在這類顧客中 ， 還可以進一步的細分為三類 。 商業(yè)經(jīng)營性房地產(chǎn)需求者 ——主要是一些依托房屋進行經(jīng)營活動的商家 。 認真研究這種轉化 ， 將有利于我們制定房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 6） 客戶價值逐漸升高 低 價值特征 1％ 4％ 43％ 48％ 52％ 大致比例 主要構成 10 萬以上 5萬－10萬 2萬－5萬 2萬以下 收入水平 商業(yè)經(jīng)營性房地產(chǎn)需求者 富裕 舒適 小 康 商品房住宅需求者 政府補貼型住宅需求者 顧客 特征 圖 37 XX房地產(chǎn)開發(fā)顧客分析表格 識別房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié) ， 集中資源 ， 控制價值鏈中的高利潤環(huán)節(jié) ， 獲得高回報 。 識別產(chǎn)業(yè)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié) ， 把業(yè)務和資源集中在這些環(huán)節(jié) ， 可以獲得高的回報 。 即 ， 通過承擔政府的政治性的任務 ， 深化與政府的關系 ， 直接 接受政府下達的舊城區(qū)改造和接受政府委托以行政劃撥方式獲得土地；土地儲備實現(xiàn)了 XX獲得土地資源 ， 掌控高利潤環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略 。 同時 ， XX通過在這一過程中深化與政府 、銀行的關系 ， 做好土地儲備和打通融資渠道 ， 為今后轉向商業(yè)性的開發(fā)做好準備 。 整合房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ， 培養(yǎng)和建立 XX在房地產(chǎn)開發(fā)上面的核心能力 。 在此基礎上建立與北京市內城區(qū)房地局系統(tǒng)單位的合作 ， 進一步開拓 XX的市場 ， 擴大規(guī)模 ， 獲得更多的收入和利潤 。這樣， XX就可以及早介入商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)，獲得更多的發(fā)展機遇。 物業(yè)管理和社區(qū)服務是房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的必然延伸 。 同時 ， 通過資本運作 ， 直接 參股商業(yè)性開發(fā)公司 ， 也將成為一個突破點 。 ? 新黃浦集團是以房地產(chǎn)為主業(yè)，高科技產(chǎn)業(yè)為發(fā)展方向的企業(yè)集團。 ? 第一步：在新黃埔集團成立的初期，集團和房地局一班人馬，兩塊牌子運作，通過政策扶植和傾斜，集團積極積累力量，參與黃埔區(qū)的危舊房改造 平安小區(qū)，成為上海新黃埔集團的啟動項目。 ? 第三步 ， 新黃埔集團利用在房地產(chǎn)開發(fā)上積累的大量資金 ， 投入到以生物技術為代表的高新技術產(chǎn)業(yè)和以證券和基金為代表的資本市場上 ， 成功實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的轉換和升級 ， 形成了房地產(chǎn)開發(fā) 、 以生物技術和微晶技術為代表的高科技和依托房地產(chǎn)的商貿(mào)服務三大市場利基 。因此 ， 華遠房地產(chǎn)股份有限公司的發(fā)展是華遠集團發(fā)展的主線 ， 我們透過華遠房地產(chǎn)股份有限公司的發(fā)展來看華遠集團的發(fā)展 。 同時華遠集團的股份在北京市華遠房地產(chǎn)股份有限公司下降到 %， 而第一大股東成為華潤北京置地集團的全資子公司的堅實發(fā)展有限公司 ， 持有股份為%。 圖 312 華遠在北京的主要項目示意圖 ? 華遠集團是一個既依賴政府又投身市場競爭的企業(yè) ， 這是華遠的成功之道 ， 但是 ， 也導致了一個負效應 ， 那就是政府主管部門對華遠集團的行政控制比較明顯 。 產(chǎn)權歸屬 華遠集團的產(chǎn)權界定的確存在一些問題 。 2。 ? 參與投資企業(yè) ——集團只對其有投資但是不參與其經(jīng)營和管理的企業(yè) 。 集團的管理機構是管理委員會 ， 但是集團的最終決策權在集團的黨委 ， 采用黨委領導下的總經(jīng)理負責制 。 同時 ， 萬科亦投資連鎖零售業(yè)務 ， 屬下萬佳百貨是深圳市品牌知名度及零售總額最高的零售業(yè)品牌 。 ? 1993年 3月 ， 發(fā)行 4,500萬股 B股 ， 該股份于 1993年 5月 28日在深圳證券交易所上市 ， B股資金主要投資于房地產(chǎn)開發(fā) ， 為萬科的發(fā)展奠定了穩(wěn)固基礎 。 ? 萬科首先是從深圳這個改革的前沿基地發(fā)展起來的 ， 萬科從組建到經(jīng)營 ，基本上按照市場化的要求運作 。 ? 截止 1999年底 ， 萬科歷年累計竣工面積達 209萬平方米 ， 土地儲備量為 。 解決了萬科在北京等中心城市土地資源不足而引起的缺乏發(fā)展后勁的難題 。 應該看到，維修型物業(yè)管理可以提供一個比較穩(wěn)定的收入來源，但絕對產(chǎn)生不了高額收益，所謂“養(yǎng)得活人，但養(yǎng)不肥人”。同時也涌現(xiàn)了一批可歌可泣的模范職工。為此， XX人首先應該轉變物業(yè)經(jīng)營思想，變管理為經(jīng)營、服務，