【正文】 ??????????????????? 14 第五章、結(jié)束語 ?????????????? 16 序言 歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，華為公司已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。P）咨詢項(xiàng)目的工作。這些項(xiàng)目將在 35 年陸續(xù)實(shí)施完成，具體啟動(dòng)時(shí)間每年進(jìn)行重新審視。 MRPII 改進(jìn)： 對(duì)目前 MRPII運(yùn)作進(jìn)行改進(jìn)，利用公司已有的流程和系統(tǒng)獲得最大利益，為 ISC實(shí)施提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的系統(tǒng)基礎(chǔ)。 售后客戶服務(wù)： 對(duì)“提供用戶支持售后服務(wù) ”流程進(jìn)行重組，范圍包括客戶服務(wù)策略、問題管理、備件管理、客戶服務(wù)人員管理、服務(wù)范圍管理、客戶安裝信息管理等方面。 在上述八個(gè)項(xiàng)目中， IPD項(xiàng)目于 1999年 3月率先啟動(dòng)，以此為起點(diǎn)，公司開展了跨全流程的業(yè)務(wù)變革（重整）工作。 隨著各 變革項(xiàng)目的不斷啟動(dòng)和開展，將對(duì)本課程不斷進(jìn)行優(yōu)化和更新。經(jīng)過分析， IBM 發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。 經(jīng)過 3 年的實(shí)施， IBM 公司的財(cái)務(wù)狀況有了極大的進(jìn)展。 與此同時(shí)，在整個(gè)企業(yè)范疇內(nèi)銷售收入停止了下降開始不斷上升，利潤停止了急劇下滑開始回升，研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率也在降低。與國外巨型的跨國公司相比，我們?cè)谶@方面處于很不利的地位。 IPD 的思想來源于美國 PRTM 公司出版的 PACE（ Product And Cycletime Excellence，產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法）一書，在這本書中詳細(xì)描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。 、 IPD 框架 IPD 框架是 IPD 的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。 IPD 與其他的業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目一樣，其實(shí)施離不開組織、流程、信息技術(shù)（ IT）三個(gè)方面。 共用基礎(chǔ)模塊（ Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。 項(xiàng)目和管道管理： 項(xiàng)目管理指在產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品投放市場(chǎng)的過程中建立規(guī)范的管理方式。 $APPEALS 從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）； IPMT 的衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)等； PDT 的衡量標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。在 IPD 中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（ IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。 PDT 由各職能部門的代表組成，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。流程的不同階段有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)，這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后， PDT 提交該計(jì)劃給 IPMT 評(píng)審。職能部門向 PDT 小組成員做出承諾， PDT 小組成員向 PDT 做出承諾， PDT 向 IPMT 做出承諾。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要 PDT 的參與，因此， PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。 漏斗的前兩個(gè)階段是要把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，這兩個(gè)階段一般花費(fèi) 1520 周時(shí)間。 跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理之間是緊密聯(lián)系的。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（ CBB）。 通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。在 IBM，有三個(gè)負(fù)責(zé) CBB規(guī)劃和評(píng)價(jià)重用情況的委員會(huì)。 CBB策略的正確實(shí)施除了組織保證外，還需要考評(píng)機(jī)制的牽引。 IBM的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：如果料號(hào)減少 50%，則基本制造成本（包括所有元器件的成本和實(shí)際花費(fèi)的制造成本）可減少 3％；通過減少零件種類，增加共用器件采購的批量，可以以較低的價(jià)格進(jìn)行采購；通過重用器件可以減少庫存、廢料的成本；通過采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)件替代專用部件，能夠減少 15%的基本制造成本，所有這些都會(huì)使利潤增加。 、 IT 工具在 IPD 中的應(yīng)用 從上面關(guān)于結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目管理、管道管理、異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊等 IPD要素的介紹中可以看出，這些要素的成功應(yīng)用離不開 IT 工具的支持， IT 工具是成功實(shí)施 IPD 的重要保證。當(dāng)有人完成任務(wù)后， Lotus Notes會(huì)把完成的消息告訴等待這個(gè)任務(wù)的人，使之可以開始進(jìn)行自己的工作。這些零部件都是分類存儲(chǔ)的，如處理器，圖形設(shè)備、子系統(tǒng)等。 在產(chǎn)品 數(shù)據(jù)管理（ PDM）工具應(yīng)用方面，使用了 Product Manager，它可以輔助完成 BOM管理、產(chǎn)品配置、工程變更等工作內(nèi)容。作為 IT Samp。 IPD項(xiàng)目的實(shí)施共分為關(guān)注、發(fā)明、推廣三個(gè)階段。 目前， IPD項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束了第一階段（關(guān)注階段），正在開始實(shí)施第二階段（發(fā)明階段） 。 市場(chǎng)需求 ：缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向改變和產(chǎn)品失敗的最主要原因。 組織 ：組織方面的問題主要表現(xiàn)為項(xiàng)目組不是跨功能部門的，僅是中研下面的一個(gè)實(shí)體組織，只有中研對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)；項(xiàng)目組是一種“輕量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其它功能部門；項(xiàng)目組的角色和職責(zé)不清晰。 管道管理 ：通過對(duì)現(xiàn)有 109個(gè)項(xiàng)目的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管道管理方面的主要問題是資源不足、項(xiàng)目相對(duì)比較集中等。與IBM提供的衡量 指標(biāo)相比，華為還存在著相當(dāng)大的差距。 IPD 第二階段的主要工作將圍繞結(jié)構(gòu)化流程和試點(diǎn) PDT、組織建設(shè)、 IT 工具三個(gè)方面展開，下面對(duì)第二階段工作思路進(jìn)行介紹。對(duì)于不同的產(chǎn)品線，高層端到端流程基本相同，而操作層和使能層流程將根據(jù)不同產(chǎn)品線的具體情況來決定是否需要進(jìn)行變更。因此，整個(gè) IPD 流程的設(shè)計(jì)與試點(diǎn) PDT 在時(shí)間上是異步交叉進(jìn)行的。按照這樣的思路，各階段流程設(shè) 計(jì)和試點(diǎn) PDT 運(yùn)作之間漸進(jìn)地進(jìn)行，試點(diǎn) PDT 的每一個(gè)階段總是在該階段流程設(shè)計(jì)完成后開始啟動(dòng)。這些工作準(zhǔn)備好以后，就可以慢慢放在第二、三、四個(gè)試點(diǎn) PDT 中進(jìn)行驗(yàn)證與改善。 為了保證結(jié)構(gòu)化流程和試點(diǎn) PDT 的有效運(yùn)作，首先需要在公司內(nèi)建立 IRB 和IPMT，然后在不同的產(chǎn)品線按照結(jié)構(gòu)化流程設(shè)計(jì)的時(shí)間要求選擇相應(yīng)的項(xiàng)目，并組建 PDT。在第二階段，宣傳推行工作組將把試點(diǎn) PDT 運(yùn)作過程中產(chǎn)生的輸出、成果及時(shí)在業(yè)務(wù)部門內(nèi)進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)，并將通過評(píng)估的成果在相關(guān)業(yè)務(wù)部門推行，及時(shí)將取得的階段性成果進(jìn)行固化。 IPD 項(xiàng)目中的主要 IT 工作包括明確 IT 管治范圍、建立 IT 支撐體系、標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā) IT 工具和應(yīng)用新工具四個(gè)方面。 IT 支撐體系指在 IT 工具、儀器、設(shè)備的使用方面為員工提供一種求助機(jī)制，使開發(fā)人員（尤其是新員工）在使用這些工具、儀器方面遇到困難時(shí)能夠有一種獲得幫助的途徑，從而不斷提高員工的技能，提高開發(fā)工作的效率。但從標(biāo)準(zhǔn)化角度而言，需要制定 IT 工具的收縮計(jì)劃，最終使IT 工具的使用趨于合理。 IPD 流程中使能層流程的設(shè)計(jì)與 PDM 系統(tǒng)的實(shí)施密切相關(guān)，為了能夠更好地發(fā)揮 IT 系統(tǒng)的功能，在進(jìn)行使能層流程的設(shè)計(jì)時(shí)需要應(yīng)用軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)變革（ PEBT）的方法。 流程、組織和 IT 是業(yè)務(wù)變革的三個(gè)方面，從上面的介紹中可以看出，在 IPD第二階段，流程、組織和 IT 將圍繞四個(gè)試點(diǎn) PDT 的運(yùn)作逐步展開，其他的構(gòu)想（如項(xiàng)目管理、系統(tǒng)工程、市場(chǎng)需求等）也將貫穿在試點(diǎn) PDT 的運(yùn)作中得到實(shí)施。讓我們每一個(gè)人，都能夠積極主動(dòng)地學(xué)習(xí) IPD知識(shí)、了解 IPD進(jìn)展、參與 IPD工作，從本職工作出發(fā)、從點(diǎn)滴做起，配合 IPD項(xiàng)目的實(shí)施，通過鍥而不舍的艱苦努力，逐步使華為公司的產(chǎn)品開發(fā)能力達(dá)到世界級(jí)水平！