【正文】 各相關(guān)部門的監(jiān)控職能最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能n 提高管理支持部門的服務(wù)意識提高管理支持部門的服務(wù)意識n 推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題n 鼓勵部門節(jié)省開支鼓勵部門節(jié)省開支n 引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題KPI體系的設(shè)計目標(biāo)113企業(yè)管理－ 組織架構(gòu)不是因，而是果 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù)。 人員人員167。 工作設(shè)計工作設(shè)計 /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃167。 異常異常 報告報告167。第二級第二級 : 部門業(yè)績部門業(yè)績240。 企業(yè)企業(yè)管理管理 系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的 所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用 受受 企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng) 軟件軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響， 而不是萬能的而不是萬能的企業(yè)企業(yè) 管理管理 系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的106n 企業(yè)企業(yè) 管理管理 系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變n 信息技術(shù)信息技術(shù) 人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持； 企企 業(yè)業(yè) 最高決策者最高決策者與與 管管 理理 人人 員員 才才 是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者n 企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對 企業(yè)信息企業(yè)信息 系統(tǒng)要有深入的了解，對系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 企業(yè)企業(yè) 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 項目是管理項目而非項目是管理項目而非 純純 IT項目項目107企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn) 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行n 根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生付的發(fā)生業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要部門和步驟，其主要要素是：素是：? 業(yè)務(wù)流程涉及的部業(yè)務(wù)流程涉及的部門門? 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟? 部門間的相互關(guān)系部門間的相互關(guān)系? 業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件 工作步驟工作步驟業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容工作內(nèi)容100業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖 操作手冊舉例操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：其主要要素是：? 業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍? 控制目標(biāo)控制目標(biāo)? 涉及部門涉及部門? 特定政策特定政策? 流程說明流程說明? 表格填制方法表格填制方法? 職責(zé)分工職責(zé)分工? 時間要求時間要求? 系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明 C. 企業(yè)管理的其他重要方面企業(yè)管理的其他重要方面1. 信息技術(shù)2. 業(yè)績評估3. 組織架構(gòu)企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行n 激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的 ““ 自動化自動化 ”” 及及 ““ 信息化信息化 ”” ，使企業(yè)能夠，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。 增強成本競爭力增強成本競爭力 (成本上成本上 )240。臨時控制若不及時會影響內(nèi)部控制的作用。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。 偵察式控制偵察式控制 按控制時序分按控制時序分240。 應(yīng)用控制應(yīng)用控制按控制地位分按控制地位分240。COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。和改善。并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享。范圍中的。主要原因：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。實到人，并有監(jiān)控機制。及可行性的行動計劃。營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。7n 戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明 : 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力n 組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂 : 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提 升資源升資源n 業(yè)務(wù)流程松散業(yè)務(wù)流程松散 : 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值n 激勵機制不足激勵機制不足 : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展n 信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏 : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持n 資金管理低效資金管理低效 : 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率資金運用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是這些現(xiàn)象的背后原因是 …………中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)n 員工觀念落后，難以接受新的管理理念員工觀念落后，難以接受新的管理理念n 大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式n 企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸n 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮顧慮n 企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮破現(xiàn)有的運作體系有疑慮n 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準(zhǔn)確反饋貫徹及實施情況的及時和準(zhǔn)確反饋9中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu)n 如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案考核等多方面緊密配合的整體方案n 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享龍頭來建立內(nèi)部信息共享n 如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立n 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌國際水平接軌二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性企業(yè)管理中的地位及其重要性企業(yè)管理的整體框架n 企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。n 盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。n 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴(yán)真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴(yán)重滑坡。用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。帶風(fēng)嚴(yán)重。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行12 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)n 企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。n 確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。n 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制。55 警鐘長鳴（續(xù)）n 廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。 存在大量高息攬存 .帳外經(jīng)營 .亂拆借 .亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動56我們認(rèn)為n 企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最小企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最小范圍中的。n 設(shè)立企業(yè)管理控制制度設(shè)立企業(yè)管理控制制度 并非并非 是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配57我們的最佳實務(wù)－企業(yè)管理控制系統(tǒng)n 設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享。n 組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項政策與程序。 一般控制一般控制240。 預(yù)防式控制預(yù)防式控制240。 結(jié)果控制結(jié)果控制64內(nèi)部控制的設(shè)計原則n 相互牽制原則n 協(xié)調(diào)配合原則n 崗位匹配原則n 成本效益原則n 整體結(jié)構(gòu)原則65內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工職責(zé)分工實物接觸控制實物接觸控制內(nèi)部核查內(nèi)部核查充分的書面記錄充分的書面記錄恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)66企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)采 購 存 貨 銷 售生 產(chǎn)原材料 產(chǎn)成品收付款投 資工 資 付款方向67一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處1. 授授 權(quán)權(quán)2. 完完 整整3. 準(zhǔn)準(zhǔn) 確確4. 定期復(fù)核定期復(fù)核5. 評評 估估6. 資產(chǎn)接觸資產(chǎn)接觸68一般控制技巧1. 批批 準(zhǔn)準(zhǔn)2. 配比和比較配比和比較3. 序號審核和記錄序號審核和記錄4. 復(fù)核計算復(fù)核計算5. 合計控制合計控制6. 驗驗 證證69一般控制技巧（續(xù)）7. 分析性程序分析性程序8. 實際存在性驗證實際存在性驗證9. 函證函證70內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。 提供更好的質(zhì)量提供更好的質(zhì)量 (質(zhì)量上質(zhì)量上 )240。付。公司可以采取很多種方款以達到表面上的合法。系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。第一級第一級 : 企業(yè)整體業(yè)績企業(yè)整體業(yè)績240。 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡167。 持續(xù)的學(xué)習(xí)持續(xù)的學(xué)習(xí)167。 職責(zé)的明確度職責(zé)的明確度愿愿 景景 使命使命