【正文】 目了然，同時(shí)，顧客的反應(yīng)也會(huì)傳到我的耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開始。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」。 因改裝后，重新開店而趕來的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商量而進(jìn)貨的商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。 ● 你認(rèn)為總經(jīng)理為何會(huì)成功 ● 你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)劃掌握了什么重點(diǎn) 貳 . 命令的藝術(shù) (一 ).分配工作的方式 ▲ 部屬的能力與意愿 當(dāng)我們考慮部屬的能力時(shí)，我們可以從三個(gè) 角度來考慮： ● 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗(yàn) 包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 ● 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗(yàn) 包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期 許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況 ● 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個(gè)性、興趣 ▲ 平均分配的團(tuán)隊(duì)精神 在分配工作時(shí)，除了要適才適所外，另一個(gè) 重要的因素是要考慮到整個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)搭配 情形。「咦，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書的空位子問?！? 「經(jīng)理，這種資料我以前沒打過，可以嗎？」「這很簡單，這是一份報(bào)告，你只要把這上面的資料打到我們那份財(cái)務(wù)分析表上，就可以了?！沽纸?jīng)理檢查了后稱許的說。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù) 的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說明的 執(zhí)行的原則即可。先使每位部屬對任務(wù)有一個(gè)整體的了解后 ，再讓他們明白自己在這個(gè)大任務(wù)中扮演的角色。 ▲ 要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿 部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的 ，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」 不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。 一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：「有??！我說你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說，晚一點(diǎn)再打來好了。 ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部 屬只是奉命行事。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場上?！? ▲ 征求 ● 使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作 超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí) 不能強(qiáng)制部屬接受時(shí) 含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí) 狀況與平常不同時(shí) ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務(wù)。于是，李課長便問王小寶究竟是怎么一回事。因此王寶就跟課長說：「我還沒看申請單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室?？刂撇皇窃诔隽藛栴} 后才來檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未 開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì) 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準(zhǔn)備。」該報(bào)告書是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。 案例分析 黃課長，翻閱報(bào)告書后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。到了下班時(shí)，黃課長尚未到座位。最常 用的有報(bào)告、報(bào)表、 會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。這一次，他又獲得了世界冠軍。 10年后，這個(gè)謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子 …… 這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是覺得成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說，我們不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)榫氲《　? ▲ 決定控制幅度之因素 ● 工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度 ● 工作的基準(zhǔn)化、專業(yè)化細(xì)分之程度 ● 未來工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長短 ● 部屬的能力高低 ● 管理者本身的能力 ● SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度 ● 管理者不能授權(quán)他人之固有 工作（保留責(zé)任）的多寡 案例分析 某日歐課長走入賣場，看到售貨員小田正與客戶爭吵。 ▲ 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可 先用這些問題來問問自己： ● 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？ ● 控制方式對整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進(jìn)行？ ● 控制方式對部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì) 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ ● 控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的 行為嗎？ (四 ).工作控制自我檢討表 【 管理體檢站 】 談到控制，您認(rèn)為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛 好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下 面的這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來達(dá)到雙贏的結(jié)果。因此協(xié)調(diào)一定要以組織 中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。要 預(yù)測自己所說的話，對方可能會(huì)用什么話來回答， 當(dāng)對方提出這些意見時(shí)，我方又應(yīng)如何應(yīng)對。這樣一來 ，就無法創(chuàng)造出更有價(jià)值的結(jié)論。 ◆ 將心比心，與對方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂 的「同理心」。 ◆ 在己方的提案中，加入對方意見中可采納的部分。 維修課長收到申請書后，命令部屬劉組長作業(yè)。然后向上司劉組長報(bào)告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長并不滿意，還是另請高明吧！」 維修課長劉組長除將上述情形向維修課長報(bào)告外，同時(shí)命令蔡總領(lǐng)班暫時(shí)待命，另行差遣。 :04:2023:04Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 。 , March 17, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :04:2023:04:20March 17, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 17日星期五 6時(shí) 4分 20秒 18:04:2023 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :04:2023:04Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 2023年 3月 17日星期五 下午 6時(shí) 4分 20秒 18:04: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我