【正文】 企業(yè)現(xiàn)狀 ? 主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已有供應鏈管理，則分析供應鏈的現(xiàn)狀），這一個步驟的目的不在于評價供應鏈設計策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結企業(yè)存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。 ? （ 3）開發(fā)新分銷渠道。 ? （ 7）通過降低庫存提高工作效率等。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計；如果不可行，就要重新進行設計。 ? （ 4）分銷任務與能力設計（產(chǎn)品服務于哪些市場、運輸、價格等問題）。 ? 8．檢驗供應鏈 ? 供應鏈設計完成以后，應通過一定的方法、技術進行測試檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什么問題，就可實施供應鏈管理了。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。供應商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營供應各種生產(chǎn)要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。 ? （ 3）企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。 ? 供應商要具備創(chuàng)新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這與傳統(tǒng)的關系模式有著很大的區(qū)別，見 表 114。 ? （ 3）提高產(chǎn)品質量和降低庫存水平。 ? （ 7）更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度。 ? （ 3）提高運作質量。 ? （ 7）獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤。 ? （ 4）共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成。 ? （ 8）訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。 上一頁 下一頁 返回 供應鏈合作伙伴關系 ? 供應鏈合作關系的選擇與評價 ? 1．供應鏈合作伙伴關系的類型 ? 在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數(shù)量，相互的聯(lián)系變得更緊密，并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。 上一頁 下一頁 返回 供應鏈合作伙伴關系 ? 根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見 圖 115。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇有影響力的或競爭性 /技術性的合作伙伴。 ? 1）直觀判斷法 ? 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。 上一頁 下一頁 返回 供應鏈合作伙伴關系 ? 5）層次分析法 ? 該方法是 20世紀 70年代由著名運籌學家賽惕（ ）提出的，韋伯（ Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。 上一頁 下一頁 返回 供應鏈合作伙伴關系 ? 另外，泰母曼（ Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（ Categorical method）；溫德（ Wind）和羅賓森（ Robinson）、格理格利（ Gregory）提出權重法（ Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應用在供應鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。合作伙伴的選擇、評價對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應鏈合作關系的方面。 ? 5）合作伙伴參與 ? 一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價了（如前面提出的人工神經(jīng)網(wǎng)絡技術評價）。 上一頁 返回 圖 11— 1 供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型 返回 信息流 、物流 和資金流 供應商 的 供應商 供 應 商 采購 制造 銷售 用 戶 或 最終顧客 分 銷 商 工作流 設計 市場 管理 控制 企業(yè)內部 表 111 兩種類型供應鏈的比較 返回 比較項目 反應性供應鏈 有效性供應鏈 基本目標 盡可能快速反應不可預測的需求，使缺貨、降價、廢棄庫存達到最小化 以最低的成本供應可預測的需求 制造核心 配置多余的緩沖庫存 保持高的平均利用率 庫存政策 部署好零部件和成品的緩沖庫存 創(chuàng)造高收益而使整個供應鏈的庫存最小化 提前期 大量投資以縮短提前期 在不增加成本的前提下，盡可能縮短提前期 選擇供應 商的方法 以速度、柔性和質量為中心 以成本和質量為中心 產(chǎn)品設 計策略 用模塊化設計 ,盡可能地減少產(chǎn)品差別 最大化績效和最小化成本 圖 11— 2 推動式供應鏈和拉動式供應鏈 返回 制造商 分銷商 零售商 用戶 供應商 制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大大、緩沖庫存量高 供應商 制造商 分銷商 零售商 用戶 用戶拉動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存且低、快速 圖 113 供應鏈管理涉及的領域 返回 表 11— 3 供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣 返回 功能型產(chǎn)品 創(chuàng)新型產(chǎn)品 有效性供應鏈 匹配 不匹配 反應性供應鏈 不匹配 匹配 圖 114 供應鏈設計設計流程圖 返回 反饋 （ 1）分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求） （ 2） 分析企業(yè)現(xiàn)狀 （ 現(xiàn)有供應鏈分析 ） （ 6） 分析和評價供應鏈的技術可能性 （ 5） 分析供應鏈的組成 （ 3）提出供應鏈設計（分析必要性） 比較新舊供應鏈 （ 4） 建立供應鏈設計目標 （ 8） 檢驗新的供應鏈 （ 7） 設計和產(chǎn)生新的供應鏈 （ 9） 完成供應鏈設計 決策點 工具和技術 表 114 供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別 返回 傳統(tǒng)供應商關系 供應鏈合作關系 相互交換的主體 物料 物料、服務 供應商選擇標準 單一強調價格 多標準并行考慮，包括質量和交貨期等 穩(wěn)定性 變化頻繁 長期、穩(wěn)定、緊密合作 合同性質 單一 長期合同具開放性 供應批量 小 大 供應商數(shù)量 多 少而精，長期合作 供應商規(guī)模 小 大 信息交流 信息保密 信息共享 質量控制 來料檢驗控制 來料免驗，供應商嚴格質量控制 選擇范圍 當?shù)赝稑嗽u估 國內外廣泛評估可增值的供應商 圖 115 合作伙伴分類矩陣 返回 ● 有影響力的合作伙伴 ● 戰(zhàn)略性合作伙伴 ● 普通合作伙伴 ● 競爭性／技術性合作伙伴 圖 116 合作伙伴評價、選擇步驟圖 返回