【正文】 gineer to order關鍵點 21 二、產(chǎn)品計劃 Production Plan 產(chǎn)品計劃 ( Production Plan)通常也稱作銷售運作計劃 (Sales and Operations Plan), 是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預測，對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。 ? 有助于企業(yè)解決長期的計劃問題，如擴充現(xiàn)有設施、增加新設施、人員配備、設施資金預算等。 ? 它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。 三、物料需求計劃（ MRP) 40 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 其他數(shù)據(jù) （例如 LT) 庫存數(shù)據(jù) 物料清單 （ BOM） 1 MRP需要輸入的數(shù)據(jù) 如何確定 lead time? 41 2 例題 LT=1 Wk LT=1 Wk 編號 1 2 3 4 550A毛需求預計可用庫存 20凈需求計劃收到訂單發(fā)布B毛需求預計可用庫存 10凈需求計劃收到訂單發(fā)布C毛需求預計可用庫存 200凈需求計劃收到訂單發(fā)布D毛需求預計可用庫存凈需求計劃收到訂單發(fā)布E毛需求預計可用庫存凈需求計劃收到訂單發(fā)布A B （ 2） C（ 3） D（ 1） E（ 2） LT=1 Wk LT=1 Wks LT=1 Wk LT=1 Wk 42 3 采購時機和采購數(shù)量 minmax MRP 特點 操作簡單，庫存高 操作復雜，庫存低 適用于 C類、輔料 A,B類物料 采購時機 Min（ ROP） 需求 +LT 采購量 固定量 按需采購或者固定量 43 4 非常規(guī)物料的采購 一次性需求 —— 按單采購 可預測 —— 安全期 采購周期 價值 重要程度 間歇性需求 不可預測 44 四、信息系統(tǒng) MRP階段 庫存計劃與物料信息集成 MRP II 階段 物流資金流 信息集成 ERP 階段 供應鏈 信息集成 45 1 ERPMRPII的比較 ? ERP除了 MRPII已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等 ? ERP與 MRPII在技術要求，如：用戶界面、相關數(shù)據(jù)庫、四代語言使用、計算機軟件開發(fā)工具、客戶 /服務器結(jié)構等方面存在差異 ? 從系統(tǒng)功能上看， ERP雖然只比 MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。 46 ,并不斷地對著目標進行衡量 2 企業(yè)實施 ERP的八大忠告 47 五、案例分析 短期排產(chǎn)和物料計劃案例 48 課程大綱 第一章 生產(chǎn)計劃導論 第二章 產(chǎn)品計劃與預測 第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章 產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章 生產(chǎn)進度控制 第六章 物料管理與庫存控制 49 一、長期生產(chǎn)能力策略 時間 單位 能力 需求 領先型 時間 單位 能力 需求 落后型 時間 單位 能力 需求 平均 50 可用產(chǎn)能是在某段時間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多少時間？ 不采取重疊生產(chǎn) : (100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘 采取重疊生產(chǎn) : (70*3+60)+(100*2+60)= 530分鐘 拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地平均拆成幾個訂單，同時在幾個機器上生產(chǎn)。每周對自行車的需求是 500，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是 600/周，輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是 900個，裝配車間的周產(chǎn)能是 550 Question: 1 該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？ 2 什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？ 3 每周該做多少個支架？ 4 支架車間的利用率？ 5 如果把支架車間的利用率提高到 100%，會發(fā)生什么？ 76 1 瓶頸的一些原理 ? 非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的 ? 100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會生產(chǎn)出 100%的產(chǎn)品 ? 一個系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的 ? 在非瓶頸處節(jié)約時間是沒用的 ? 在每個瓶頸前建立一定的緩沖 ? 控制瓶頸處的物料供給頻率 ? 盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能 77 2 改進瓶頸 ? 識別瓶頸 ? 盡可能利用瓶頸 ? 一切都圍繞瓶頸安排 ? 改善瓶頸 ? 一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復以上步驟 78 案例分析 某公司是典型的多批少量生產(chǎn)，在日常的工作中，遇到了一系列的問題，分組討論具體的改善辦法？ 79 課程大綱 第一章 生產(chǎn)計劃導論 第二章 產(chǎn)品計劃與預測 第三章 主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃 第四章 產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃 第五章 生產(chǎn)進度控制 第六章 物料管理與庫存控制 80 一、庫存的定義和作用 庫存被用來： ? 支持生產(chǎn) (原材料， WIP) ? 支持其他活動 (維護保養(yǎng) , 修理 ) ? 滿足客戶滿意度 (成品 ) 庫存控制的目的： ? 最大化客戶滿意度 ? 低成本的運作 ? 最小化庫存投資 81 二、調(diào)整庫存結(jié)構 供應風險 采購金額 小 大 大 一般 瓶頸 戰(zhàn)略 杠桿 單次需求： buy to order 連續(xù)需求： minmax ? 供應商按預測備貨 ? 寄售 ? MRP+SS（連續(xù)需求有預測） ? 定期采購（間斷需求有預測） ? Minmax（無預測） VMI\JIT ? MRP+SS（連續(xù)需求有預測） ? 定期采購（間斷需求有預測） ? Minmax（無預測） 買方強勢 買方弱勢 信息共享 82 ABC分類法 ? A 類物品，大約有 20%的物料，占用了 80%的金額 ? B類物品， 大約有 30%的物料，占用了 15%的金額 ? C類物品， 大約有 50%的物料，占用了 5%的金額 83 是否一次性 需求？ 是否間斷型 需求？ 按預測備貨 或 buy to order Y N 按預測備貨 或 buy to order 對預測要求非常高！ 需求是否穩(wěn)定？ N Y 1. 六西格瑪法 2. 預測偏差法 Y N 1. 歷史類推法 2. 定期采購法 三、安全庫存 首先一定要理解什么是安全庫存！ 84 安全庫存是用來防止需求或供給的不確定性的。 ? 提前期的長短。而庫存金額更是高得驚人，可是斷貨現(xiàn)象卻屢有發(fā)生，采購部門人員不斷增加，但庫存和斷貨現(xiàn)象絲毫不見